Стратегическое управление организацией

Степень готовности предприятия к стратегическому  управлению оценивается как⁵¹: 
            очень высокая, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (bнп+0,25(bмакс-bнп),bмакс), где bмакс - средневзвешенный балл, соответствующий случаю полного соответствия всех признаков оптимальному состоянию, bнп - средневзвешенный балл, соответствующий случаю неполного соответствия всех признаков оптимальному состоянию; 
            высокая, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (bср, bнп+0,25(bмакс-bнп)), где bср=(bсп+bнп)/2; 
            умеренная, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (bмин+0,75(bсл-bмин), bср), где bмин - средневзвешенный балл, соответствующий случаю полного несоответствия всех признаков оптимальному состоянию, bсл - средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого соответствия всех признаков оптимальному состоянию;  
            низкая, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (bмин , bмин+0,75(bсп-bмин)).

Проведенный нами анализ стратегического управления Сибирской Ассоциации Маркетинга можно  обобщить в виде следующей таблицы.

Готовность  Сибирской Ассоциации Маркетинга к  стратегическому подходу в управлении

 
Рассмотрим подробнее пункты этой таблицы. 
             1. Определенность Миссии фирмы. 
             Оценка: на фирме нет утвержденного и доведенного до сведения персонала документа, содержащего гласно обсужденную и принятую концепцию стратегического поведения фирмы. 
             2. Определенность целей и стратегии фирмы. 
             Оценка: представление о стратегических целях фирмы размыто и неконкретно, не внедрено в сознание исполнителей. 
             3. Способность своевременного распознавания проблем и механизмов их решения. 
             Оценка: на фирме только начинается работа по организации оперативных информационных потоков о состоянии внешней среды и распределения информации по принадлежности среди менеджеров. 
             4. Работа по повышению конкурентоспособности фирмы. 
             Оценка: на фирме нет четкого и единого понимания по поводу ее конкурентных преимуществ и слабостей, работа по повышению конкурентоспособности не имеет идеологической основы, а потому ведется несистематически. 
             5. Адаптируемость фирмы к открывающимся возможностям. 
             Оценка: фирма в целом ориентирована на рынок одного продукта в различных формах его использования, поэтому можно считать, что ее потенциал в достаточной мере ориентирован на имеющийся рынок. 
             6. Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач фирмы. 
             Оценка: в силу неопределенности стратегических установок и несовершенства организационной структуры фирмы, текущее управление слабо ориентировано на выполнение стратегических задач фирмы.  
             7. Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. 
             Оценка: высшее руководство фирмы в значительной степени "стягивает" на себя оперативные вопросы низшего уровня принятия решений, лишая средний менеджмент возможности принятия самостоятельных решений. 
             8. Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам  стратегического развития. 
             Оценка: на фирме отсутствуют штабные подразделения, занимающиеся только вопросами стратегической значимости. 
             9. Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач фирмы. 
             Оценка: работа по привлечению внешних консультантов для решения специфических задач, например, оценки состояния вопросов стратегического управления, только началась и требует систематического ведения. 
             10. Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах фирмы. 
             Оценка: отсутствие определенности по поводу формулирования стратегии на фирме, как в документах, так и в сознании высшего менеджмента не позволяет проводить работу по постоянному информированию персонала о миссии, стратегических целях и планах. 
             11. Высокий уровень корпоративной культуры 
             Оценка: существующий уровень корпоративной культуры не обеспечивает единства в понимании стратегических целей фирмы в среде менеджмента, а также должной лояльности персонала к руководству. 
             13. Общий вывод: готовность  к стратегическому подходу в управлении оценивается как "НИЗКАЯ".

3.4. Рекомендации по совершенствованию  стратегического управления в  «Сибирской Ассоциации Маркетинга»

Итак, на основании полученной оценки степени готовности предприятия мы сделали заключение о низкой степени стратегичности в управлении Сибирской Ассоциации Маркетинга. Следовательно, необходимо провести работу по подготовке предприятия к введению стратегического управления, содержание которой определяется слабо проявляющимися признаками "стратегичности". При этом на подготовку потребуется тем больше времени и ресурсов, чем ниже оценивается степень готовности. Только после этого можно приступать к выработке маркетинговой стратегии и стратегическому планированию

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ "СТРАТЕГИЧНОСТИ" «Сибирской Ассоциации Маркетинга»

В общем виде концепция  стратегического управления Сибирской Ассоциации Маркетинга должна содержать следующие элементы: 

На этапах разработки стратегии 

процедуру разработки стратегии, предполагающую принятие решений о  миссии и стратегических целях компании и непосредственно принятие "жестко" экономически обоснованной стратегии, потому что принятие стратегии «на глазок» может оказаться для предприятия роковым;

процедуры и формы  реализации стратегии, в результате чего должна быть сформирована детальная  программа действий по реализации стратегии, осуществляемых на всех уровнях: руководитель компании должен видеть и чувствовать стратегию на уровне «финансово-экономических показателей», руководитель производства на уровне «инженерно-технических, технологических решений» -

набор ключевых показателей  деятельности компании и её основных подразделений, по которым будет проводиться мониторинг и оценка эффективности процесса реализации стратегии: и эти оценки должны быть выражены для собственников, руководства компании и других участников бизнеса в «финансово-экономических показателях», для руководителей производства в адекватных «инженерно-технических, технологических показателях» и так далее;

на этапах реализации стратегии

процедуры и методики корректировки (посредством оперативных  управленческих решений) программы реализации стратегии, или перехода на реализацию другой стратегии как на уровне финансово-экономических показателей для руководства компании, так и на уровне инженерно-технических решений для руководителей производства;

процедуры, методики оценки финансовых и производственных рисков и набор различных вариантов действий по уходу от них;

в области  организации работ по обеспечению  разработки и реализации стратегии

организационную структуру  – подразделение стратегического  управления и процессы управления, предусматривающие участие как специалистов финансово-экономических, так и производственно-технических подразделений, способных предусмотреть новые ступени развития технологии производства, станочного парка и так далее.

Кроме этого, можно добавить ещё одно требование: внедрение той или иной системы стратегического управления должно предусматривать совместимость с системой оперативного управления – бюджетным управлением.

Заключение

Процесс формирования систем стратегического управления российских предприятий, адекватных текущему состоянию рыночной среды, характеризуется сегодня значительным количеством проблем  организационного, методического и информационного свойства.

Вместе с  тем, практика хозяйствования отечественных  предприятий в условиях рынка  уже содержит достаточное количество эмпирического материала, требующего внимательного анализа

Для предприятия  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение  стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое  управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование  стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Организационное развитие предприятий в России проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.