Стратегическое управление организацией

бизнес перейти.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек

производства. Вторая область  выработки стратегии связана  со специализацией

в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации

определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте²⁵.

Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни,  являются раз

личными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них 

эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и

внешней среды,  поэтому  важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство орга

низаций в сложившихся  отраслях  со  стабильной  технологией.  При

стратегии  ограниченного  роста цели развития устанавливаются  «от 

достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

. 

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

терно установление ежегодного  значительного  превышения уровня

развития над уровнем  предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста,

роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как  правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют  в 

нескольких отраслях. 

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии организа

ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей²⁶. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели²⁷.

 

2. Практика разработки стратегий российских предприятий

2.1. Этапы и методы разработки стратегии предприятия

 

Старые методы экономического управления предприятиями, в основном оправдавшие себя в прежних условиях планового ведения хозяйства, утратили эффективность, а новые еще в достаточной мере не разработаны ни на уровне страны, ни на уровне предприятия.

Стратегическому развитию предприятия, которому во все времена  придавалось большое значение, путем  перманентной разработки годовых, пятилетних и двадцатилетних планов, в условиях трансформационной экономики, практически, не уделяется внимания. О планировании развития предприятия на 5 и более лет в полном смысле этого понятия уже и речи не идет. Пятилетние планы и тем более планы на более длительный период на любом уровне: государства, региона, отрасли являются не правилом, а скорее редким исключением. Статистика производственных процессов в экономике на микроуровне не отслеживается, экономическая наука по развитию теории стратегии предприятия оказалась не востребованной практикой. В значительной мере этому способствует отсутствие запросов практики на разработку методологии перспективного планирования производства. Образ мышления руководителей предприятий в большинстве случаев остается консервативным. Их деятельность ориентирована чаще всего не на стратегию развития, а на поиск путей выживания предприятия. Сложившаяся ситуация сказалась и на существенном ограничении научных публикаций о теоретических разработках в области эволюции теории стратегии предприятия в новых условиях хозяйствования.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные  методы анализа (прогнозирования), подходы  и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом (см. таблицу).

 

 

 

 

Методы  и технологии стратегического менеджмента²⁸

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
Ситуационный  анализ Макроокружение  организации: • экономика и политика • технология и экология • правовое обеспечение  • демография, общество	• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические  справки, статистические рефераты • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки • PEST-анализ
Непосредственное  окружение(внешние связи, субъекты рынка): • заказчики  • посредники • конкуренты • внешние влияния  • общественность • поставщики	• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и  престижа организации  • анализ конкуренции  и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)
Собственно  организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии • оценка состояния маркетинговой  совокупности • возможности, ресурсы  • маркетинговая инфраструктура	• сравнительный анализ "цели – план – факт – оптимизация  – отклонения" • причинный анализ, пирамидальная  структура  • анализ, балльная оценка возможностей и способностей • информационная служба, бухгалтерский и оперативный  учет
Конфронтационный  анализ(организация – конкуренция): идентификация слабых и  сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой  совокупности	• анализ SWOT • методы сравнительного анализа
Детальный анализ параметровмаркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен  • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в  течение жизненного цикла изделия • анализ доли торговых расходов • анализ цикла "продукция  – рынок -товарооборот – прибыль  – затраты"	• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание  анализа портфеля и поступления  денежных средств) • классификация продукции по П.Дракеру • метод анализа сбыта  в течение жизненного цикла изделий  • АВС-анализ, оптимум  Парето
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков	• причинный анализ • анализ SWOT, анализ портфеля заказов
Прогнозы и  предсказания • динамика окружения  организации  • динамика параметров рынка  • динамика параметров организации	• сценарий развития • нормативный метод  • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей • операционные исследования, имитационные модели • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование  целей  • миссия организации, ее идентификация, путь развития • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) • профилирование предложений  • целевые приоритеты, целевые траектории • масштабы целей (технико-экономическая  оценка, эффективность с учетом временных  и пространственных параметров)	• портфель заказов (план) • SWOT (план) • модели принятия решений, методы оценки вариантов • операционные исследования, моделирование  • анализ риска  • методы творческого  мышления при стоимостном анализе  • методы экспертных оценок
План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений • типовая стратегия  роста, конкурентная стратегия  • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой  совокупности • формулирование стратегических вариантов  • идентификация и  оценка потенциально узловых проблем  и рисков • коррекция на основе обратной связи	• портфель заказов (план) • SWOT (план) • операционные исследования, моделирование  • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) • методы сетевого анализа  • анализ риска  • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа • методы экспертных оценок

 

Рассмотрим, что  конкретно  должен  делать генеральный директор как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его  работы, в чем ему помогают консультанты (референты  помощники).

1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей)²⁹:

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для  нашей экономики, когда рабочие  сидят без оплаты, а главная  забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение  массы  и нормы прибыли;

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется  с производством оборудования для  АЭС, атомных реакторов прокатных  станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями,  и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных  заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается³⁰:

а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия  фирмы на основе вытеснения конкурентов  с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые  другие отрасли вышли  на мировой рынок неорганизованно, отечественные  предприятия  сами  сбивали друг другу  цены. В результате за три года объем экспорта  по ряду позиций существенно  вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот  и цен. У нас подобные  соглашения  заключили  пока  только предприятия - экспортеры лесного комплексаж;

в) отступление, уход с  неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно  закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

А. Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством.  Примером может быть мировое  судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что  такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая  конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии  специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция  при широком ассортименте. Ее могут  избрать крупные фирмы, которые  обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера  можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который  успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга³¹.

Г. Ценовая конкуренция  при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К числу контролируемых  показателей можно отнести:  сбыт

(объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику  цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия  дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для  массового потребителя, для экспорта  в  развитые  страны  и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

- общность используемого  сырья;

- единство технологии  и фазы  научно-производственного  цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия,  научно-техническая продукция, услуги);