Стратегическое управление организацией

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу хау  без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон  целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной  зоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы  деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными  темпами  роста  продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается  постоянным)  и  "мертвые  собаки"  (продажа

снижается, перспектив нет).

2. Удельный  вес   данной группы товаров в общем  объеме реализации на рынке и его динамика.  При этом  учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены  к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного  цикла, на которой находится  товар. Стадия внедрения на  рынок начинается в Процессе  нововведения и заканчивается  выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

О различиях  стратегии на разных этапах цикла  дает представление нижеприведенная  таблица³².

ФАЗЫ ЦИКЛА     СТРА- ТЕГИЧЕСКИЕ  УСЛОВИЯ	ВНЕДРЕНИЕ	РОСТ	ЗРЕЛОСТЬ	СПАД
СБЫТ	низкий	растущий	высокий	снижающийся
ДОХОД	минимальный (до убытка)	высокий	максимальный	низкий           (до убытка)
КОНКУРЕНЦИЯ	высокая	средняя	высокая	максимальная
ЦЕНА	невысокая	средняя	снижающаяся	низкая
ТОВАР	базовая модель	модификация базовой модели	модернизация	индивидуальные  заказы
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ  ЦЕЛЬ	сокращение  сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимулирова-ние  сбыта	смена ассортимента
ОБЪЕКТОСОБО-ГО УПРАВЛЕНИЯ	рынок НИР и ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

 

 

В настоящее время, после  публикаций работ М. Портера³³ научные исследования спектра проблем планирования на различных этапах жизнедеятельности предприятия (разработке бизнес-плана, создания, становления, роста), в период принципиальных рыночных изменений, глобализации экономики, получили интенсивное развитие в сфере стратегического менеджмента и стратегического маркетинга. На первый план выдвигаются методы анализа сильных и слабых сторон предприятия, выявление угроз и способов их преодоления в течение всех этапов жизненного цикла предприятия; обоснование экономического горизонта планирования, при котором обеспечивается надежность прогнозируемых производственных параметров и экономических показателей. Такой подход требует рассматривать стратегию предприятия в двух направлениях как по содержанию его продукции, ее конкурентоспособности, так и как процесс планирования.

Общая схема стратегического  планирования может быть представлена в виде интерактивного планирования. При такой посылке важная цель отводится текущему планированию, намечаемым плановым показателям, обоснованию продолжительности экономического горизонта. На каждом этапе разработки текущего плана должен быть выбран оптимальный вариант сценария производственно-коммерческой деятельности, не противоречащий стратегическим экономическим целям.

Схема составления стратегического  плана предприятия должно выполнятся по следующим этапам³⁴:

1) определение жизненного  цикла предприятия как частного 

2) обоснование уровня  надежности основных показателей  текущего плана

3) оценка сильных и  слабых сторон предприятия;

4) расчет экономического  горизонта текущего планирования  экономических показателей по  уравнению³⁵

,                                                                    (1)

где     Т_пр – период текущего планирования с заданным уровнем надежности р;

Т_и – длительность предшествующего планового периода;

К – коэффициент, учитывающий  метод прогнозирования (К=2 при применении метода экстраполяции; К=1,5 – при  методе экспертных оценок).

6) Расчет количества итераций стратегического планирования как частное от деления длительности жизненного цикла предприятия на длительность периода прогнозирования.

7) Оптимизация стратегии  предприятия на основе применения  метода динамического программирования  и стратегического анализа конъюнктуры рынка.

Методология состоит  из двух подходов³⁶: моделирования производственных процессов и структурирования плановой политики предприятия на принципах стремления к оптимальности принимаемых решений в условиях изменчивой маркетинговой сферы.

Такой метод планирования стратегии предприятия представляет собой четкую долгосрочную ориентацию производственно-хозяйственной деятельности добывающего предприятия на основе применения экономико-математических методов, объединяя текущие и  долгосрочные планы в единую модель. Одной из важных проблем, возникающих в процессе эконометрического моделирования, является проблема разбиение факторов по группам и выявление значащих факторов внутри каждой группы. Для решения этой проблемы целесообразно на практике применять метод главных компонент.

 

2.2. Опыт стратегического  управления на зарубежных предприятиях  проблемы его адаптации к российским  условиям

 

Сегодня ни одна публичная  компания на Западе не обходится без  консультанта по стратегическому управлению. Среди официальной информации о компании, наряду с основными экономическими показателями деятельности и позиции акций на фондовом рынке, солидная западная компания непременно сообщает информацию о своих консультантах. Смена ведущего консультанта нередко отражается на котировках ценных бумаг компаний.

Влияние специалистов по стратегическому управлению на Западе становится все более существенным, нередко их решения являются причиной взлетов и падений компаний. Так, недавнее разорение крупнейшей торговой компании США K-Mart объясняется именно ошибочным стратегическим выбором. Если до 1996 г. эта компания была несомненным лидером в своей отрасли, а по числу работающих занимала 1-е место в Америке, то сегодня суперуниверсамы K-Mart закрываются по всей стране, сворачиваются региональные отделения, компания теряет свои рыночные позиции перед лицом основного конкурента — другой торговой компании — Wal*Mart.

Дело в том, что в 1996 г. компания K-Mart сменила стратегию, видя свое преимущество в открытии superstore — больших универсальных торговых комплексов, в которых “можно купить практически все — от зубочистки до автомобиля”. Однако ассортимент любого универсального магазина неизбежно беднее специализированного торгового предприятия (хотя бы из-за ограниченности торговой площади). Кроме того, потребители, как правило, не склонны к спонтанным покупкам товаров длительного пользования и предпочитают специализированные и фирменные магазины для приобретения подобных товаров. В итоге оборот оказался ниже, чем ожидалось, сократилась прибыль, а кризис 2000—2001 гг. еще более усугубил положение компании.

В современных условиях стратегическое управление рекомендуется  рассматривать как фундаментальную  основу любой эффективной системы  управления организацией. Однако даже само понимание сущности стратегического подхода к управлению отличается широтой взглядов и позиций. Поэтому нередки ситуации, когда разные консультанты по стратегическому управлению, являющиеся признанными авторитетами в своей области, дают противоречивые рекомендации по формированию стратегии для организации: принадлежа к различным школам и течениям, они используют разный инструментарий и получают взаимоисключающие решения.

Теперь  целесообразно  рассмотреть основные отличия условий  функционирования отечественных и  западных компаний.

Первое различие, которое  хотелось бы отметить это внешняя  среда. Зарубежные компании функционируют  в условиях относительно стабильной внешней среды: это различные  факторы, характеризующие поставщиков, партнеров, инвесторов и так далее. Взаимоотношения между компаниями и другими участниками бизнеса формировались на основе многолетних традиций и с одной стороны это позволяет прогнозировать развитие событий на достаточно длительный срок.

С другой стороны наличие  развитой общественной информационной среды позволяют оперативно и с достаточной степенью точности оценивать внутреннее положение в компании, сравнивая его с бизнесом конкурентов по каким-либо показателям. По-видимому именно поэтому в большинстве направлений организации стратегического управления основной упор осуществляется на разработку корпоративной стратегии априорно принимая положение о незначительных отклонениях в условиях функционирования внутренней среды. Кроме того, динамика и информационная обеспеченность предыстории развития компании такова, что по ней можно отследить многие переходные этапы в развитии внутренней среды бизнеса: обновление ресурсной базы, моменты перехода на прогрессивные технологии производства и так далее.

В отличие от западных компаний отечественные предприятия функционируют в динамично меняющейся среде: начиная от постоянно растущих различного рода тарифов и заканчивая сложным финансовым положением поставщиков, их ценовой политикой, в условия растущей конкуренции.

Положение усугубляется тем, что большинство отечественных предприятий организовано на основе уже имеющейся производственной базы, характеризующейся как высокой степенью износа, так и значительным разбросом их характеристик. Под воздействием внешних условий в зависимости от проводимой политики собственниками, инвесторами такие предприятия легко могут или прекратить свою деятельность (или сократить объемы производства), поставив под угрозу бизнес партнеров, потребителей продукции, услуг или внедрив новейшие технологии, превратиться в серьезного конкурента.

Другой аспект этой проблемы заключается в том, что в советское  время предприятия создавались  с учетом потребностей всей страны и поэтому были рассчитаны под  значительные объемы производства, что  в свою очередь предполагало наличие  развитой технологический и ресурсной базы. В течение последнего десятилетия большинство потребителей оказалось потеряно по разным причинам, сбыт резко сократился естественно необходимость в значительной части ресурсной базе отпала. Более того, она стала ненужным «балластом» для действующей рентабельной части производства³⁷.

В аналогичной ситуации оказались и предприятия, выпускающие  два и более видов продукции  или ведущие одновременно несколько  проектов. Ресурсы таких предприятий (персонал, оборудование, производственные здания и так далее) оказались в какой то момент избыточными. С избыточными ресурсами нужно что-то делать: либо избавляться от них, либо переориентировать производство под другие проекты или другие виды продукции, либо модернизировать и обеспечивать затем определенный уровень рентабельности продаж.

Для некоторых предприятий открылись  новые возможности в производстве таких видов продукта, которые  по технологичности достаточно близки предприятию, но не производились в  силу того, что на таких производствах  были задействованы другие предприятия. Сочетания имеющихся возможностей производства с широким доступом к технологиям, предлагаемых западными компаниями также создают условия для появления на рынке серьёзных конкурентов.

Система управления, сложившаяся в  условиях централизованного государственного регулирования, также не позволяла и не позволяет давать корректную оценку деятельности предприятий. Зачастую покупая предприятие, собственник приобретает «ворох» технологических и технических проблем, которые не следуют из отчетов по традиционно используемым методикам оценок.     

Немаловажную роль в этом случае играет человеческий фактор: руководители предприятий, занятые оперативным  управлением производством не до конца представляют себе возможности  предприятия в плане диверсификации бизнеса, дифференциации по ценам, видам выпускаемых изделий.

 

 

2.3. Предпосылки и условия развития стратегического управления на российских предприятиях

 

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента  находится в стадии становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии существенно осложняет динамику развития предприятий. Развитию стратегического управления способствует ряд предпосылок.