Стратегическое управление организацией

В отличие от плановой, командной  экономики в условиях рынка предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Пониманию необходимости разработки стратегии развития способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы  стратегического менеджмента в  отечественной практике обусловливается  также происходящими интеграционными процессами³⁸. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идёт активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Центральная задача теперь состоит в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

Важной предпосылкой является процесс глобализации бизнеса, который затронул и Россию. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно только разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у современных руководителей  растёт понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долговременной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходят к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

Можно выделить следующие основные предпосылки  и тенденции в формировании и  развитии стратегического менеджмента  в России.

1. Разделение  управления  имуществом  (функция  собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного  капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%  общих активов)  имущества,  распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости  своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору  условия  реализации  продукции  и  распределения  доходов³⁹.

2. Основой стратегии  предприятия становится планирование  доходов и расходов, внимание  руководителей перемещается из  снабженческо-производственной  в   финансово-сбытовую  сферу.

В условиях кризиса  средства можно вкладывать лишь в  наиболее надежные  и  перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий  уровень  риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других  независящих  от  предприятия  факторов) может быть компенсирован  повышенной  эффективностью  вложений.  Для  ее  оценки в первом  приближении  используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК).

•    Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа⁴⁰:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных  доходов с  учетом  износа  активов;

4) определение срока  окупаемости капиталовложений и  его соответствия нормативу.

3. Разделение функций  стратегического  и  оперативного  управления производством. Первые  осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий  права давать прямые указания исполнителям),  вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции   маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать) политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в  оперативное управление  поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью имущества, активами  и  распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При  этом функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения.  В этом нет различия  между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы,  производить и  отгружать продукцию. В результате в США,  например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений  в  выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 %  фирм отказались от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение  задач  перспективной  (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации  прибыли⁴¹.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство  по таким  показателям,  как  фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст  металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов  повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических  процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие  стратегий управления в зависимости  от рыночных позиций фирмы  и сфер деятельности, где она  может рассчитывать на успех.  Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил  переход  от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных⁴². Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение  спроса  на строительные материалы и обилие посредников,  забирающих основную часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув  в качестве  главной цели  прямые  поставки, в том числе по  бартеру и за  рубеж.

5. Организация  сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е  годы XX века стали во всем мире  периодом  возрождения малого  бизнеса.  Стало  очевидным,  что  теоретические  положения   нашей  политэкономии о замене мелких  производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

С  середины  XX  века в мире начала разворачиваться научно-техническая  революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей.  По существу,  завершился "век машин",  которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть,  и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают  информацию,  затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

Фактически именно  НТР  привела  к  возрождению  малого бизнеса, ибо  существенно  повысила его возможности.  Отметим, что малый бизнес имеет ряд  существенных преимуществ:

а) он  открывает  большие  просторы  для самовыражения личности. Классическим примером стало создание  персональной ЭВМ. Два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то  время  по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания  микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и,  работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками  создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ.  В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

б) способствует снижению  экологической  нагрузки;

в) снижает транспортные расходы и др.

 Для 90-х годов  характерно, что развитие малого  бизнеса не ведет к уменьшению  роли крупного бизнеса: каждый  из них имеет свою нишу. В  этом плане, на наш взгляд, следует  критически отнестись к методам  осуществления  приватизации  в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

Стратегический менеджмент  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и  крупного бизнеса.  Во-первых,  это  предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию (например,  объединение ряда фирм Петербурга для  производства  компьютеров). Заключается  соглашение,  разделяются  функции между участниками, каждый специализируется на том виде  деятельности, который может выполнить  наиболее  эффективно.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малых компаний⁴³. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (например, фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

2.4. Проблемы разработки стратегии промышленного предприятия в современных российских условиях

Как уже было сказано  выше, по мнению отечественных специалистов⁴⁴, в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие  должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент  продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию  их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов XX века, теперь не работают; многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки и стратегии развития. Этому способствуют идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.