Стратегия управления фирмой

- направлены на перспективные цели фирмы, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не на стоящее;

- отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

- направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

- требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

- субъективны по своей природе, не поддаются , как правило, объективной оценке;

- необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности фирмы на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как к средству сохранения конкурентоспособности фирмы в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического управления определяется тем, что она:

- обеспечивает комплексный , системный взгляд на фирму и ее внешнее окружение;

- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

- обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали , так и по вертикали;

- помогает справиться с изменениями и провести изменения;

- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство фирм имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера  появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций фирмы. Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

- смена руководства предприятия;

-вмешательство внешних организаций;

- угроза смены владельца или поглощения предприятия;

-осознание менеджерами необходимости «прорыва»  в процессе функционирования фирмы в случае, если эта фирма не выходит на ожидаемые результаты.

При изучении стратегического управления особенно важно понимание роли высших менеджеров. Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий

Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях , существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель – рост компании.

2. Адаптивный образ или обучение посредством опыта.

Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна; движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизмы фирмы, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

3. Плановый образ действий.

Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения.

Следует отметить, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны , обязанность высших менеджеров состоит в том , чтобы обеспечить эффективность функционирования фирмы и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны они должны быть способны осуществить быстрый маневр по воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению многие руководители , преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования фирмы, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды . Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию фирмы, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

1.2.Цели фирмы

            Понятие и виды  целей

Кон­кретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится фирма, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характе­ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность. Значимость целей для фирмы невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в фирме, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и фирмы в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достиже­ния, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного - двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различа­ются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораз­до большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необ­ходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями уста­навливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме  устанавлива­ются свои собственные цели, особенные как по набору параметров фирмы, желательное состояние которых выступает в виде целей фирмы, так и по количественной оценке этих параметров. Одна­ко, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существу­ет четыре сферы, в которых фирмы устанавливают свои цели:

1) доходы фирмы ;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Эти четыре сферы касаются интересов всех влия­ющих на деятельность фирмы субъектов.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются сле­дующие.

1.              В сфере доходов:

- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли,              рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

-  положение на рынке, описываемое такими показателями , как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции , материалоемкости, в отдаче с единицы производствен­ных мощностей, объеме производимой в единицу времени продук­ции и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями,  характери­зующими структуру капитала, движение денег в организации , вели­чину оборотного капитала и т.п.;

- мощности организации , выражаемые в целевых показателях , касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

- разработка, производство продукта и обновление техноло­гии, описываемые в таких показателях , как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта,
сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2.              В сфере работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скоростью   обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.

3.              В сфере работы с сотрудниками:

- изменения в организации управлении, отражаемые в пока­зателях, устанавливающих задания по срокам организационных из­менений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, по­вышение квалификации работников и т.п.

4.              В сфере социальной ответственности -              оказание помощи обществу, описываемо такими показателя­ми, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п.

Иерархия целей

В любой крупной фирме, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпози­цию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в фирме обу­словлена тем, что:

- цели более высокого уровня всегда носят более широкий   ха­рактер   и  имеют  более           долгосрочный                временной               интервал              достиже­ния;                           
              - цели более низкого уровня выступают своего рода средствами
для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, яв­ляются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность фирмы в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достиже­ния долгосрочных целей. Именно посредством достижения кратко­срочных целей фирма шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанав­ливает «связность» фирмы и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под­разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в до­стижение целей фирмы в целом.

Цели роста

Одними из самых важных для стратегического управления являют­ся цели роста фирмы . Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли фирмы и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста фирмы может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильно­го роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае фирма должна развиваться быстрее отрасли. Фирме в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпо­сылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство фирмы должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и скон­центрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени проте­кающие в фирме процессы. В случае быстрого роста фирмы необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих риско­вать. Стратегия фирмы должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении фирма развивается примерно таким же темпом, как и от­расль в целом. Данная цель не предполагает экспансии фирмы, а означает, что фирма стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится фирмой тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели от­нюдь не означает, что в организации протекают кризисные явле­ния. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.