Теортеческие основы управления аттестацией персонала на предприятии

К основным методам сбора информации относят: анализ документов, опрос, наблюдение, опрос. Аттестация персонала включает три основных этап: подготовительный, оценочный и заключительный. На каждом из этих этапов проводится комплекс мероприятий, позволяющих оценить деловые и личностные качества работников.

 

1.3 Критерии эффективности управления аттестацией персонала предприятия

 

Эффективность аттестации персонала предприятия, как одной из основных технологий управления персоналом, зависит в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.

С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций зависит от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство [11. С.76].

Грамотно проведенная аттестация персонала предприятия положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы персонала, что особенно важно в современных условиях [32. С. 8].

Успех аттестации персонала предприятия зависит от того, где и как она будет осуществляться. Лучший показатель аттестации персонала предприятия – это количество споров, жалоб и негативных отзывов по результатам аттестации: чем их меньше, тем, естественно, лучше она была организована и проведена [7. С. 66].

Когда говорят о необходимости проведения аттестации персонала предприятия, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно говорить о следующих группах эффектов, с которыми связано для организации успешное проведение аттестации: экономический и социально-психологический эффект.

Результатом экономической эффективности аттестации персонала выступает:

- снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствовании кадровой структуры организации;

- сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой персонала;

- повышение ценности человеческих ресурсов организации;

- развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала;

- повышение уровня трудовой мотивации персонала, проходящих аттестацию [15. С. 12].

Результатом социально-психологической эффективности аттестации персонала выступают:

- удовлетворенность персонала  своей работой;

- повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию;

- повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации;

- улучшение социально-психологического климата в коллективе [15. С.12].

Основными условиями  успешной работы системы деловой  аттестации персонала выступают:

- заинтересованность  высшего руководства и его  поддержка при проведении деловой  аттестации;

- наличие в организации  обученных, высококвалифицированных  специалистов, отвечающих за работу системы деловой аттестации персонала;

- своевременное информирование  персонала о целях и содержании  системы деловой аттестации, которую  предполагается использовать в  недалекой перспективе;

- установление четкой  взаимосвязи системы деловой  аттестации рабочих показателей  с системой оплаты труда [27. С. 14].

Основными критериями эффективности  аттестации персонала, которые чаще всего применяются при оценке эффективности организации процесса аттестации персонала, являются следующие  показатели:

- качество работы персонала, которая оценивается количеством ошибок, количеством рекламаций, количеством бракованных изделий;

- производительность  труда;

- текучесть персонала;

- удовлетворенность персонала своей работой;

- наличие возможности продвижения по службе;

- соотношение темпов роста издержек на организацию аттестации персонала и производительности труда работников;

- потери, связанные с недостаточной компетентностью персонала.

На предприятиях производительность труда определяется затратами живого труда и рассчитывается через показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции, между которыми имеется обратно пропорциональная зависимость.

Выработка (В) - это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего за определенный период (час, смену, месяц, квартал, год). Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции (ОП) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т) или к среднесписочной численности работников либо рабочих (Ч):

В= ОП / Т,            (1)

где В - выработка в  единицу рабочего времени, руб.;

      ОП - объем произведенной продукции (выручка от реализации), руб.;

      Т - затраты рабочего времени на производство продукции, час.

В = ОП / Ч,            (2)

где В - выработка в  единицу рабочего времени, руб.;

     ОП - объем произведенной продукции (выручка от реализации), руб.;

      Ч - численность персонала, чел. [20. С. 33].

Отмечено, что показатель выработки является прямым показателем производительности труда, так как чем больше величина этого показателя (при прочих равных условиях), тем выше производительность труда. Показатель трудоемкости является обратным, поскольку чем меньше величина этого показателя, тем выше производительность труда.

Текучесть персонала - движение рабочей  силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или  неудовлетворенностью организации  конкретным работником. Коэффициент  текучести кадров – отношение  числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по формуле:

Т = Чу / Чср,           (3)

где Т - текучесть кадров, %;

     Чу - число увольнений в плановый период, чел.;

     Чср - среднее число сотрудников в плановый период, чел. [20. С. 35].

Естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть приводит к снижению производительности и качества труда, к неблагоприятному социально-психологическому климату, к дополнительным затратам и т.д.

Правильно построенная оценка призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от трудовых ресурсов организации, а значит - способствовать повышению эффективности работы организации в целом, повышению уровня ее конкурентоспособности. Проведение деловой аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов, поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом говорит о неэффективности аттестации персонала.

Эффективное использование аттестации работы персонала как инструмент повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще, и по вопросам аттестации рабочих показателей, в частности.

Оценка работы персонала  только тогда станет эффективным  инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу российской экономики в будущем [28. С. 55].

Итак, критериями эффективности аттестации персонала предприятия могут  выступать такие показатели, как  качество работы персонала; текучесть кадров; удовлетворенность персонала работой; наличие возможности продвижения по службе; наличие возможности профессионального развития; соотношение темпов роста издержек на аттестацию персонала и производительности труда работников; потери, связанные с недостаточной компетентностью персонала.

 

2 Анализ управления аттестацией персонала ООО «Светлый путь»

2.1 Краткая характеристика ООО «Светлый путь»

 

Целью деятельности ООО  «Светлый путь» является обеспечение  юридических и физических лиц  города в ремонтно-строительных услугах.

В рамках поставленной цели ООО «Светлый путь» призвано решать следующие задачи:

- осуществлять ремонт  зданий и сооружений частных  лиц и организаций города;

- осуществлять технический  надзор за состоянием зданий  и сооружений частных лиц и  организаций города;

- разрабатывать техническую документацию по строительству и реконструкции объектов;

- капитальное строительство  объектов;

- текущий ремонт зданий  и сооружений;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Организационная структура ООО «Светлый путь» построена по линейно-функциональному принципу, так как в структуре Общества выделены линейные и функциональные руководители, а подразделения предприятия выделены с учетом выполняемых ими функций.

Во главе Общества стоит директор, которому подчиняются три заместителя. Заместитель директора - главный инженер руководит деятельностью цеха ремонта зданий и сооружений и группы ОМТО. Заместителю директора по строительству подчиняется бюро по жилью и технической документации, бюро по техническому надзору и производственный отдел, в структуре которого выделены бюро по капитальному строительству и бюро по текущему ремонту. Заместителю директора по экономике подчиняются планово-экономическое бюро и сметно-договорное бюро.

Наглядно организационная структура  ООО «Светлый путь» представлена на рисунке 2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «Светлый путь»

Система управления персоналом ООО «Светлый путь» состоит из управляющей и управляемой подсистем. Управляющая подсистема представлена руководителями трех уровней управления. Управляемая подсистема включает основной персонал ООО «Светлый путь», который включает специалистов и рабочих.

В управляющей подсистеме можно  выделить три уровня управления: высшее руководство, руководители среднего уровня и руководители первичного уровня управления (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Уровни управления ООО «Светлый путь»

Уровни управления	Должности
Высший уровень	Директор ООО «Светлый путь»
	Заместитель директора – главный инженер
	Заместитель директора по строительству
	Заместитель директора по экономике

 

Уровни управления	Должности
Высший уровень	Менеджер по персоналу
Средний уровень	Начальники отделов, цехов и бюро
Первичный уровень	Прорабы, мастера и бригадиры

 

По состоянию на 01.11.2009 года численность персонала составляет 110 человек. Персонал ООО «Светлый путь» представлен руководителями, специалистами и рабочими, структура которых наглядно показана на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 — Структура персонала ООО «Светлый путь» в 2007-2009 г.

Из рисунке 2.2 видно, что основную часть персонала ООО «Светлый путь» составляют рабочие, так как на их долю в разные годы приходится от 61,8 до 63,1 % работников. Удельный вес руководителей в разные годы составляет от 16,3 до 17,3 %. Доля специалистов чуть больше - от 20,5 до 21,1 %. В 2009 году численность рабочих уменьшается, соответственно уменьшается и их удельный вес в структуре персонала. Уменьшение удельного веса рабочих связано с сокращением штатов Общества из-за снижения спроса на услуги организации.

Значительная часть работников ООО «Светлый путь» имеет высшее и среднее профессиональное образование, что наглядно видно из рисунка 2.3

Рисунок 2.3 — Структура персонала ООО «Светлый путь» по уровню образования в 2007-2009 г.

Как видно из рисунка 2.3, в 2007 и 2008 годы отмечается преобладание в структуре  персонала работников с высшим образованием, чуть меньше работников со средним  специальным образованием, но в 2009 году отмечается сокращение численности  работников с высшим образованием. Общее среднее образование имеют в основном рабочий персонал, их численность в 2008 году выросла, а в 2009 году существенно сократилась.