Теортеческие основы управления аттестацией персонала на предприятии

 

Из таблицы 2.11 видно, что большинство работников оценивается, как соответствует занимаемой должности, небольшой части даются рекомендации и назначается повторная аттестация через полтора года.

Аттестационная комиссия ООО «Светлый путь» вправе давать следующие рекомендации:

- изменить квалификационную категорию (должностной уровень) работника в случае несоответствия квалификации работника занимаемой должности;

- пройти обучение на курсах повышения квалификации или переподготовку;

- уточнить формулировку поставленных перед работником средне- и краткосрочных целей;

- в соответствии с Трудовым Кодексом РФ - расторгнуть трудовой договор (ст.81 п. 3б «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя в связи с несоответствием занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации»).

Обсуждение деятельности аттестуемого и формирование заключения о соответствии работника занимаемой должности производится в отсутствие аттестуемого. Голосование предусматривает варианты: «за» и «против». В голосовании участвуют все члены аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. Непосредственный руководитель аттестуемого, даже если он является членом аттестационной комиссии, участия в голосовании не принимает. При равном количестве голосов решение о соответствии (несоответствии) занимаемой должности принимается в пользу аттестуемого работника.

Результаты аттестации и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист и доводятся до аттестуемого работника под расписку. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, который подписывается председателем, секретарем и членами комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется секретарем аттестационной комиссии

По окончании аттестации проводится заключительное заседание аттестационной комиссии, на котором обсуждаются итоги проведенной аттестации, вопросы по повышению эффективности организации аттестации.

Выводы и предложения аттестационной комиссии и аттестационных собеседований используются в дальнейшем для организации работы служб персонала по совершенствованию качественного состава персонала подразделения (организации).

Рекомендации аттестационных комиссий и аттестационных собеседований по изменению квалификационной категории и должностного уровня реализуются в пределах нормативного фонда оплаты труда, при наличии свободных штатных единиц в действующем штатном расписании подразделения и в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ.

Если аттестационная комиссия признала работника не соответствующим занимаемой должности, руководитель в течение месяца со дня проведения аттестации принимает решение о реализации рекомендаций аттестационной комиссии по конкретному работнику. По истечении вышеуказанного срока перевод работника на другую работу или его увольнение в случае обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности не допускается.

В рамках управления аттестацией  персонала ведется работа по планированию аттестации и контроль его результатов. Плановые и фактические показатели аттестации персонала представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 — Плановые и фактические показатели аттестации персонала ООО «Светлый путь» за 2007-2009 г. (чел.)

Наименование показателя	2007 г.		2008 г.		2009 г.
	План	факт	план	факт	план	факт
Количество рабочих, подлежащих аттестации	14	14	14	13	17	14
Количество специалистов, подлежащих аттестации	6	6	9	8	5	5
Общее количество работников, подлежащих аттестации	20	20	23	22	22	19

 

Как видно из данных таблицы 2.12, планы по аттестации выполняется не всегда, что можно объяснить недостаточно эффективным планированием высвобождения персонала.

В целях оценки эффективности  действующей системы аттестации персонала была проведена оценка системы аттестации по таким показателям, как: потери ООО «Светлый путь» из-за ошибок рабочего персонала; соотношение темпов роста/сокращения затрат на аттестацию и чистой прибыли предприятия; текучесть кадров. Динамика убытков ООО «Светлый путь» из-за ошибок персонала наглядно показана на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 — Динамика потерь ООО «Светлый путь» из-за ошибок рабочих за 2007-2009 г.

Как видно из рисунка 2.9, ООО «Светлый путь» ежегодно терпит убытки по причине ошибок, допущенных из-за некомпетентности персонала в процессе ремонтно-строительных работ. Компетентность персонала напрямую зависит от аттестации рабочего персонала, так как именно на оценку профессиональной компетентности работников аттестация и нацелена. Следовательно, система аттестации персонала не позволяет выявить некомпетентных работников и обеспечить рабочие места работниками соответствующей квалификации, что говорит о формальности проводимой аттестации, так как она не дает реальных результатов.

Одним из экономических  показателей эффективности организации аттестации персонала является превышение темпов роста доходов предприятия над темпами роста издержек на ее организацию. В ходе исследования было выявлено, что темпы роста расходов на организацию аттестации персонала ООО «Светлый путь» превышают темпы роста доходов предприятия.

Из таблицы 2.13 видно, что темпы роста издержек на проведение аттестации в 2008 году превышали темпы роста доходов предприятия, а в 2009 году темпы сокращения расходов были ниже темпов сокращения доходов, следовательно, аттестация является неэффективной с экономической точки зрения.

 

 

 

Таблица 2.13 — Соотношение темпов роста доходов и издержек персонала на аттестацию персонала за 2007-2009 г.

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.		2009 г. (на 1 ноября)
	тыс. руб.	тыс. руб.	темп роста, сокращения, в %	тыс. руб.	темп роста, сокращения, в %
Доходы предприятия (выручка от реализации услуг)	32674	38640	18,3	27712	28,3
Издержки на аттестацию (премирование членов аттестационной комиссии, организационные расходы)	28	36	28,6	29	19,5

 

В персонале достаточно высокий уровень текучести кадров, что является результатом недостаточно эффективной организации аттестации персонала, так как основная причина увольнений отсутствие возможности продвижения по службе и неудовлетворенность стимулированием. Динамика текучести персонала наглядно представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 — Текучесть кадров в персонала за 2007-2009 г.

Из рисунка видно 2.10, что с каждым годом в ООО «Светлый путь» растет текучесть кадров, что является следствием разных причин, которые представлены в таблице 2.11.

Таблица 2. 11 — Причины увольнения персонала ООО «Светлый путь» за 2007-2009 г.

Причины увольнений	2007 г.		2008 г.		2009 г.
	Кол-во чел.	Уд. Вес, в %	Кол-во чел.	Уд. Вес, в %	Кол-во чел.	Уд. Вес, в %
Неудовлетворительная заработная плата	7	43,7	9	50	15	62,5
Отсутствие условий для служебного роста	6	37,5	7	38,8	8	33,3
Отсутствие условий для профессионального развития	1	6,3	1	5,6	-	-
Другие причины	2	12,5	1	5,6	1	4,2
Итого	16	100	18	100	24	100

 

Из данных таблицы 2.2.11 видно, что большинство работников ООО «Светлый путь» увольняются из-за отсутствия условий для служебного роста и неудовлетворенности заработной платой, хотя аттестация как раз и должна обеспечить условия для перспективных работников для развития работников и повышения заработной платы.

Итак, проведенное исследование показало, что в целом в ООО «Светлый путь» управление аттестацией персонала организовано достаточно хорошо, процесс аттестации формализован в соответствующем локальном нормативном акте, но существует ряд недостатков, к которым можно отнести трудоемкость процесса оценки, так как подготовительный этап процесса аттестации занимает довольно много времени и требует от организаторов большой кропотливой работы; отсутствие четких критериев для оценки деловых и личностных качеств работников; слабая информационная обеспеченность процесса аттестации, несовершенство используемых в процессе аттестации методов оценки.

2.3 Факторы, снижающие эффективность управления аттестацией персонала ООО «Светлый путь»

В управлении аттестацией персонала ООО «Светлый путь» можно выделить ряд недостатков, которые связаны с разными причинами.

Одним из существенных недостатков  управления аттестацией персонала  является ее односторонность, так как оцениваются только профессиональные качества работников, в то время как социальные и личностные качества не оцениваются, что связано с отсутствием в организации четко разработанных критериев для оценки этих показателей. В процессе аттестации не оцениваются такие стороны личности работников как творческая активность, психологическая совместимость в коллективе, общественная активность аттестуемых и другие личные качества, которые хотя и косвенно, но влияют на продуктивность работы рабочих.

Управление аттестацией  персонала опирается на недостаточно эффективную методологию, так как  используется узкий круг методов  исследования (анализ документов, характеристика, собеседование), в то время как  тестирования и анкетирования не проводится, что говорит об аттестации работников на недостаточно полной информации.

Механизм управления аттестацией персонала не позволяет  внедрять автоматизированные информационные технологии для оценки качества и  результативности работы персонала, что  повышает трудоемкость и затратность процесса оценки. Использование информационных технологий позволило бы использовать автоматизированные системы оценки персонала.

Одним из недостатков  управления аттестацией является использование  только трех оценок: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при выполнении рекомендаций аттестационной комиссии и не соответствует занимаемой должности. Такие оценки не дают индивидуализированной оценки каждого работника. Работники, по-разному выполняющие свои функциональные обязанности, порой получают одну и ту же оценку - соответствует занимаемой должности, что вызывает негодование многих аттестуемых. В результате, работники не стремятся работать лучше, чем другие, так как все равно всем поставят одинаковую оценку. Это приводит к формальности процесса аттестации.

В связи с тем, что  аттестация имеет формальный характер при такой оценке, то нет смысла проводить столь трудоемкую и  затратную работу. Поэтому в первую очередь необходимо перейти на балльную оценку при аттестации персонала, которая позволит подходить индивидуально к оценке результатов труда каждого работника.

Результаты оценки редко  используются для продвижения кадров и для планирования карьеры работников. Следовательно, основной целью оценки является проверка соответствия или несоответствия работников занимаемым местам в производственной цепочке и, следовательно, результаты оценки ни к чему не обязывают.

Одним из недостатков  управления аттестацией персонала ООО «Светлый путь» является невыполнение планов и графиков оценки. Эти проблемы вызваны загруженностью персонала работой, что не позволяет аттестуемым работникам своевременно явиться на заседание аттестационной комиссии. В результате приходится переносить дату и изменять графики проведения заседаний аттестационной комиссии, что приводит к затягиванию времени проведения аттестации, соответственно увеличивает расходы предприятия на проведение аттестации, так как членам аттестационной комиссии приходится доплачивать за участие в работе аттестационной комиссии. Эти проблемы связаны с недостаточно эффективным планированием работы персонала, так как заранее не планируется замещение работников на время их аттестации, а оцениваемые работники заменяются другими в текущем порядке.

Одним из недостатков  управления аттестацией персонала является недостаточно эффективная мотивация работников к выполнению аттестационных мероприятий, так как для этого в ООО «Светлый путь» применяется только премирование, объявление благодарности или выговора, в то время как по результатам аттестации не принимаются решения о продвижении по службе или включении в кадровый резерв.

Итак, проведенное исследование показало, что в ООО «Светлый путь» проводится аттестация персонала, которая регламентирована в соответствующем положении.

К достоинствам управления аттестацией персонала можно отнести наличие соответствующего нормативного обеспечения, четкое распределение полномочий за проведение аттестации и регламентирование этапов аттестации.

К недостаткам управления аттестацией персонала можно отнести неэффективность применяемых инструментов при оценке персонала, так как в процессе аттестации используется только анализ документов, характеристики руководителя и собеседование; слабая система оценок, которые не позволяют индивидуализировать оценку профессиональных качеств работников; недостаточное внимание к оценке личностных качеств аттестуемых; недостаточное использование современных технологий при аттестации персонала; отсутствие четких критериев для оценки качества и результативности работы персонала.