Управление качеством на предприятии

– в 2012 году снижение оценки удовлетворенности потребителей до уровня «Удовлетворен» (– 2 балла).

Проведем оценку результативности СМК ОАО «Завод Железобетон» по бальной системе по формуле:

Rсмк = (Факт.∑ баллов / Мах ∑ баллов) * 100%    (1)

В 2011 году результативность СМК составила:

Rсмк = (124/140) * 100% = 88,6%.

В 2012 году результативность СМК составила:

Rсмк = (91/100) * 100% = 91%.

Таким образом, в рассматриваемый период предприятию можно поставить хорошую оценку функционирования СМК по ОАО «Завод Железобетон» в целом. Как показали расчеты, в 2012 году результативность СМК повысилась – на 2,4%, что говорит о положительной динамике развития политики в области качества.

Проанализируем информацию о показателях качества ОАО «Завод Железобетон» по сборным железобетонным конструкциям, которые являются основной продукцией предприятия. Данную результативность можно оценивать как отношение истинного выхода процесса к тому, что было запланировано получить. Данную результативность будем оценивать как по критерию количества, так и по критериям времени и качества. Для этого будем использовать показатели выходного поставляемого качества, выходной поставляемой комплектности и выходной дисциплины поставок (табл. 4)

Таблица 4

Анализ показателей качества по сборным железобетонным конструкциям

Показатель	2009 г	2010 г	2011 г	2012 г
Число заказов не содержащих дефекты	21 657	31 621	35 940	40 678
Число комплектных выполненных заказов	24 384	30 253	35 460	41 273
Число заказов выполненных вовремя	23 976	32 214	36 284	42 106
Общее число заказов	26 840	34 650	38 970	44 260

 

Качество поставляемой продукции рассчитаем по формуле:

Q =         (2)

где:

Q – выходное поставляемое качество;

a – число заказов не содержащих дефекты;

m – общее число заказов.

Q 2009 г. = 80,69%

Q 2010 г. = 91,26%

Q 2011 г. = 92,22%

Q 2012 г. = 91,91%

Качество комплектности продукции рассчитаем по формуле:

С =         (3)

где:

С – выходная поставляемая комплектность;

b – число комплектных выполненных заказов;

m – общее число заказов.

С 2009 г. = 90,85%

С 2010 г. = 87,31%

С 2011 г. = 90,99%

С 2012 г. = 93,25%

Качество выходной дисциплины рассчитаем по формуле:

D =         (4)

 где:

D – выходная дисциплина поставки;

с – число заказов выполненных вовремя;

m – общее число заказов.

D 2009 г. = 89,33%

D 2010 г. = 92,97%

D 2011 г. = 93,11%

D 2012 г. = 95,13%

График, представленный на рис. 3 отображает результаты анализа показателей качества.

Эти показатели позволяют оценить достижение результата по количеству, качеству и сроку поставки продукции завода, образующего выход процесса, и рассчитаны нами на протяжении всей цепочки от 2009 до 2012 года основных производственных основных процессов при переходе материального потока из одного процесса в другой.

Значение показателя комплектности поставляемых заказов с 90,87% в 2009 году до 93,25% в 2012 году свидетельствует об увеличении количества выполненных заказов полной компактности. Можно утверждать, что увеличение количества общих заказов не привело к нарушению в исполнении заказов различной сложности и комплектности.

Рисунок. 3. Результаты анализа показателей качества

 

Увеличение показателя выходной дисциплины поставок с 89,33% в 2009 году до 95,13% в 2012 году свидетельствует о высокой дисциплине поставок, это конечно же наталкивает производственную цепочку завода на потерю качества продукции. Т.е. производитель – ОАО «Завод Железобетон» пытается не потеряв качество выпускаемой продукции улучшать дисциплину поставок.

Значение показателя выходного поставляемого качества 80,69% в 2009 году до 91,91% в 2012 году положительный момент в работе предприятия. Так, увеличение количества заказов на заводе привело к значительному увеличению качества выпускаемой продукции. В определенной степени такая позиция оправдана увеличением количества заказов на 64,9%, по сравнению с 2009 годом. Если предприятие будет продолжать производить продукцию в том же духе, произойдет увеличение его платежеспособности и деловой активности.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что на ОАО «Завод Железобетон» постоянно ведется работа по управлению качеством. Для этой цели была разработана СМК, которая была успешно сертифицирована в 2006 году. Благодаря собственной методике существует система показателей качества, рассмотренные в данной главе. На основании их анализа делаются выводы о качестве продукции, о качестве проделанной работы и о результативности функционирования СМК, а также разрабатываются инструменты повышения качества. В рассматриваемый период результативности функционирования СМК на предприятии была поставлена оценка «Хорошо».

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

 

3.1. Зарубежный и отечественный опыт управления качеством продукции

 

В последнее время очень часто стали появляться статьи, ставящие под сомнение целесообразность внедрения в России СМК на базе ИСО серии 9000 из-за их низкой эффективности. Ситуация с качеством продукции и услуг в России не может не вызывать абсолютно обоснованной тревоги. На российском рынке практически нет высококачественных товаров отечественного производства, что, к сожалению, мало беспокоит товаропроизводителей. Темпы роста количества СМК в России составляют всего 3,9% от темпов роста в Китае, который является мировым лидером в этой области. В российских организациях 80 % систем недееспособны и бесполезны, хотя и обеспечены сертификатами соответствия.

Исследование состояния работы СМК в России позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности:

1. Некорректная постановка целей: по разным данным, чаще всего российские компании ставят целью приобретение сертификата и комплекта стандартов для повышения собственной конкурентоспособности при участии в тендерах, еще для выполнения условия получения госзаказа или требований потребителей. Гораздо реже целью является приобретение за небольшие средства инструмента управления, который наведет порядок на предприятии. В Европе же цель внедрения СМК – не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного производства продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является главным источником выгоды от функционирования СМК.

2. Внутренние факторы, влияющие на результативность и эффективность СМК на российских предприятиях:

– использование возможностей системы сдерживается уверенностью управляющего персонала в том, что качество получается как бы само собой, т.е. является «приложением» к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции. Почти на всех российских предприятиях существует мнение, что качество продукции, обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО 9000, сущность которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.;

– зачастую к процедурам и требованиям систем относятся формально или просто пренебрегают ими. Это происходит вследствие инертности коллектива или отсутствия производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует вероятность отступления от их требований без должного обоснования;

– бесспорно, на эффективность системы существенно влияет физически и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ основных фондов составляет 80%), что не позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий;

– одна из главных причин неэффективности СМК – оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций совершенствование процессов управление качеством невозможно. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода).

3. Ошибки при построении СМК  на предприятии:

– одна из самых распространенных ошибок – нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов компании, затем идет их корректировка, контроль исполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совершенно другой: планирование улучшений, анализ и доработка улучшений и лишь после этого стандартизация;

– вторая ошибка, полностью дискредитирующая СМК, – недобросовестная сертификация. Консультирующие организации в 80-90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации тоже заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия;

– следующая ошибка – передача консультантами на предприятия типовой документации СМК, что может, как исключить создание неповторимой системы, так и нарушить правильную последовательность внедрения.

4. Внешние факторы, воздействующие на функционирование СМК на предприятии:

– количество производимой продукции остается наиболее важным, чем его качество, следует создать такую систему планирования, которая позволяла бы устанавливать цели на каждом уровне управления, вплоть до показателей деятельности отдельных служащих;

– действующее законодательство не предусматривает однозначности и неотвратимости ответственности производителя за качество продукции, что также не побуждает товаропроизводителей к борьбе за качество;

– затянувшийся на десятилетия переходный период в российской экономике, ее сырьевая направленность, сложное экономическое положение большинства российских предприятий не создают необходимых предпосылок для динамичного процесса разработки и внедрения результативных и действенных СМК на отечественных предприятиях.

Причины, указанные в разделах 1-4 практически нейтрализуют действие СМК на российских предприятиях. Сегодня большая часть отечественных товаров неконкурентоспособны на европейском рынке из-за низких эксплуатационных характеристик и низкого качества. И такая ситуация сохраняется уже достаточно долго, поскольку на предприятиях элементарно не существует политики управления улучшениями или она реализуется не в полном объеме. А ведь главная цель управления качеством – снижение количества брака методом различных улучшений и организация выпуска бездефектной продукции. Критерием эффективности СМК можно считать число улучшений, рационализаторских предложений, воспроизводимость и стабильность параметров процессов, уменьшение доли ручного труда и трудоемкости.

Зарубежные предприятия давно работают в условиях рыночной экономики и смогли построить СМК, ориентированные на требования потребителей. Стандарты ИСО серии 9000 для них наиболее понятны и являются ежедневным производственным инструментом. СМК на Западе воспринимается скорее как некая надстройка, которая свободно интегрируется в существующую систему управления предприятием, в отличие от России, где все новое, прежде чем стать «повседневностью», должно «сломать» старое.

Тем не менее, следует отметить, что классической системе управления качеством, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, характерны жесткие формализованные процедуры и критерии поведения, в ней сохраняется высокая степень иерархичности и централизации управления, высокие требования к постоянному контролю и формализации. Слишком большое внимание, уделяемое документированию системы, лишает ее гибкости, делает инертной, увеличивает время реакции на конфигурацию внешних условий. Такая система подходит для предприятия, выпускающего серийную продукцию с небольшим количество номенклатуры.