Управление качеством на предприятии

Из числа развитых государств с рыночной экономкой осознание всей важности проблемы качества на современном уровне произошло сначала в Японии. Один из основателей движения за качество в Японии, профессор К. Исикава указывал, что нельзя экономить на качестве, так как «качество само является экономией». Рассмотрим историю развития комплексной системы управления качеством на примере одной из ведущих стран мира – Японии.

В 1945 году японская промышленность была полностью разрушена. Однако в конце 1940-х – начале 1950-х годов японские специалисты, обучившись у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали удачно использовать эти знания в промышленности Японии. Был внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества – цикл PDCA «планирование – выполнение – проверка – корректирующее воздействие» («Plan –Do – Check – Act»).

В Японии активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был применен для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 года как частным лицам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.

Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом характерных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и поэтому они интернациональны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли более полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития также универсален по своей сути.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

• ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
• ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;
• ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
• тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от следующей операции к предыдущей;
• культивирование принципа «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»;
• полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
• активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать»

Подводя итоги, можно сказать, введение СМК на российских предприятиях осуществляется, как правило, в зависимости от сложности предприятия и наличия отраслевого подчинения. Из числа российских предприятий, получивших сертификат соответствия СМК требованиям МС ИСО 9001:2000, лишь 20%, по оценкам профессионалов, достигли реальных улучшений.

Основной причиной низкой отдачи от сертифицированных СМК на предприятиях является недостаточная увязка данных систем с общим менеджментом, так как сфера действия СМК не распространяется на процессы подготовки и принятия управленческих решений. На отечественных предприятиях, успешно внедривших СМК, экономические характеристики улучшились в среднем на 15–20%.

3.2. Рекомендации по совершенствованию процесса управления качеством продукции на предприятии ОАО «Завод Железобетон»

Обобщение и анализ опыта работы предприятия ОАО «Завод Железобетон» по разработке и внедрению КС УКП позволили, выявить как положительные, так и отрицательные стороны. Характерными недостатками обеспечения качества продукции на предприятии ОАО «Завод Железобетон» являются: недостаточная информация о качестве объектов в эксплуатации; низкая взаимосвязь между качеством изготовления продукции и стимулированием его повышения; недостаточное внимание к технологической подготовке производства, как важнейшему фактору формирования качества изготовления продукции; осуществление не связанных между собой разрозненных мероприятий по повышению качества изготовления железобетонных изделий на внутризаводском уровне; несовершенство организации работ по учету затрат и потерь, вызванных неудовлетворительным качеством изготовления изделий; слабая аналитическая работа по выявлению причин брака, поиску резервов повышения качества изготовления изделий, изучению динамики показателей качества труда и продукции; механическое перенесение разработок, выполненных на других предприятиях, в разрабатываемую КС УКП.

Недостаточное внимание уделяется также контролю за исполнением решений, принимаемых в рамках работ, проводимых по КС УКП. Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции обязана быть такой, чтоб было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей потребности имеющихся и потенциальных строительных заказчиков.

Улучшение материально – технического снабжения должно осуществляться умением, отыскать подходящих поставщиков, повышением заинтересованности каждого поставщика и установлением с ними тесных контактов многопланового характера. Управленческие воздействия должны быть эффективными и выполняться применительно ко всем стадиям жизненного цикла конструкций. Система управления качеством продукции может считаться эффективной тогда, когда выпускаемая продукция удовлетворяет требованиям потребителя и наличие эффективной системы управления качеством продукции признается потребителем.

При формировании стратегии повышения качества продукции руководство ОАО «Завод Железобетон» действует по следующей схеме:

1. Определение потребности и  выработка требований к повышению качеству продукции (план, программа повышения качества);

2. Придание исходному материалу нужных свойств (выполнение плана, программы повышения качества);

3. Проверка соответствия полученного качества предъявленным требованиям (выявление отклонений) или констатация соответствий;

4. Воздействие для исключения  отклонений полученного качества от заданного (обратная связь).

При таком взгляде на последовательность действий по качеству обнаруживается явление, состоящее в единстве и органическом сочетании прямых и обратных связей во всех действиях людей, связанных с созданием и внедрением (потреблением) продукции.

Необходимо внедрение СМК на предприятии. В соответствии с этим должны изыскиваться возможности и средства достижения заданного уровня качества. Эти сравнения отражают суть организационно – экономических основ управления качеством на предприятии.

1. Заинтересованность высшего руководства. Полная убежденность высшего руководства в том, что предприятие способно на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему заинтересованности со стороны руководства.

2. Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий комитет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а еще служащих и рабочих. Совет анализирует процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

3. Вовлечение всего управляющего состава. Все члены управляющего состава несут ответственность за реализацию процесса усовершенствования деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры – от генерального директора до главного бухгалтера

4. Участие служащих и рабочих. После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это исполняется начальником каждого подразделения, формирующим "группу улучшения работы" в составе подразделения. Задачи группы усовершенствования работы – определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, постоянно совершенствующей деятельность.

5. Индивидуальное участие. Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо создать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

6. Группы по усовершенствованию систем и процессов. Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же способами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо создать схему последовательности операций, после организовать измерения, проверки, и обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать почти все участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование этого процесса.

Изучая новые технологии, нужно уделять огромное внимание совершенствованию производственных процессов. Для этого проводится жесткий пооперационный контроль над качеством работ. Думается, что больше нужно говорить не о контроле качества, а о предпосылках и мероприятиях, которые создавали бы условия, при которых плохое качество стало бы исключением из правил. Естественно, не исключаются такие традиционные методы, как пооперационный контроль, приемка работ и т.д. Но они никогда не дадут подобающего результата, если не будут подкреплены технологическими и организационными мероприятиями. Ни для кого не секрет, что качество выполняемой работы рабочего-исполнителя зависит во многом от его квалификации и добросовестности. Все остальное, в том числе и производительность труда при необходимом качестве, обязаны обеспечивать руководители производственного процесса.

Основой метода являются три составляющих: прогрессивная и удобная опалубка, оптимальное армирование и индустриальное бетонирование, включая приготовление, доставку, подачу и укладку бетона и, что очень важно, уход за бетоном. Работа над качеством начинается на первом этапе, когда идет согласование технических условий на проектирование. Здесь необходимо прилагать максимум усилий, чтобы проект согласовался по освоенной технологии, соответствовал тем навыкам, которые имеют рабочие. Это не значит, что ставятся жесткие условия заказчику и проектировщикам. Всегда находится компромисс, зная, с чем столкнемся в конкретном производстве, какое оснащение потребуется. Это дает возможность заранее готовиться к производству на вполне конкретном объекте.

Далее начинается работа по конструированию опалубки. В соответствии с проектом на компьютере набираются элементы опалубки, которые укрупняются в столовые и стеновые конструкции, как правило, многократного применения на данном объекте. При конструировании опалубки учитывается простота, технологичность и точность установки, жесткость конструкции, обеспечивающая соблюдение геометрических размеров заливаемого элемента, надежность закрепления, а также удобство распалубки и перемещение к следующему элементу.

Чтобы все это достигло результата, на весь период строительства выделяется инструктор, под руководством которого ведется сборка элементов опалубки, установка и выверка. Практика показала, что инженерно-технологическое мероприятие дает надежный положительный эффект.

При планировании доставки бетона должно учитываться оптимальное расстояние между объектом и заводом, а также дорожные условия. Порядок бетонирования конструкций, все операции по его укладке указываются в технологических картах, являющихся основной частью проекта производства работ.

Еще один важный аспект – оснащение рабочих и инженерно-технических работников необходимой оснасткой и инструментом, начиная от удобной спецодежды, спецпоясов с карманами для инструмента, мерительным и механизированным инструментом. Этому на предприятии уделяется большое значение.

Для подтверждения конкурентоспособности продукции при необязательной сертификации железобетона, начиная с 2006 г., ОАО «Завод Железобетон» занимается вопросами добровольной сертификации. Заявка на сертификацию изделий была подана в Центральный орган по сертификации при Минстрое РФ по модели "3,а". Эта модель, помимо испытаний образцов, предполагает обследование производства и наиболее надежно гарантирует стабильность качества серийно выпускаемой продукции.

Проверке подлежит значительная часть элементов системы качества, оцениваемых при сертификации производства. В настоящее время проводится повторная сертификация продукции, так как сроки действия полученных сертификатов заканчиваются.

В связи с неблагоприятными экономическими условиями в стране, обострением конкуренции на рынке строительных материалов, для поиска и изучения рынков сбыта продукции, решения вопросов рекламы в 2004 г. был создан отдел маркетинга. Проведенный в конце 2007 г. анализ его деятельности за два года выявил недостатки в решении задач стратегического планирования, анализа конкурентной продукции и деятельности предприятий-конкурентов. В связи с этим в 2008 г. отдел маркетинга был реорганизован в службу маркетинга с увеличением штата.

В ОАО «Завод Железобетон» должна быть разработана и с каждым годом совершенствоваться система торговых стимулов, которые предоставляются наиболее надежным партнерам и зависят от объема заказа и формы расчетов. Число стимулов с каждым годом должно увеличиваться.

Наряду с совершенствованием кадровой политики, маркетинговых исследований по всем направлениям деятельности, внедрением новых и перспективных технологий, на предприятии должна совершенствоваться политика закупок. Коммерческой службе необходимо проводить целенаправленную политику по обеспечению производства качественным сырьем и материалами по сравнительно низким ценам. Предварительно на предприятии-поставщике должно проводиться обследование качества предлагаемой им продукции, и только при положительных результатах заключается контракт.