Управление малым предприятием, анализ и пути совершенстования

Задачи по части разрешения всевозможных конфликтов позволят управляющим вскрыть  наиболее важные причины, их порождающие. После чего они могут задаться целью поочередно устранить каждую из них. Но раз и навсегда ликвидировать трения, неизбежно возникающие между людьми в процессе производственной деятельности, невозможно, да и помимо новых проблем вполне могут вновь всплыть старые, только уже в новом обличье.

То же самое можно сказать  и о другой сфере деятельности—  рационализации труда, то есть совсем не обязательно, чтобы выдвигаемые задачи были связаны с решением какой-либо конкретной проблемы. Вот один из примеров. Начальник административно-хозяйственной службы размышляет над тем, как повысить инициативность своих сотрудников и стимулировать выдвижение служащими предложений по рационализации своего труда. И вот уже выход найден: он состоит в том, чтобы внедрять по меньшей мере пять из них и не позднее, чем через 4 месяца со дня подачи. В этом случае не было необходимости решать какую-либо конкретную проблему просто управляющий пытался как можно лучше сделать свою собственную работу.

Следующий круг вопросов касается степени  заинтересованности сотрудников в  профессиональном росте. Одной из задач  любого руководителя, в этой связи, должно быть поощрение работников к  более производительному труду. Каждый управляющий, помимо всего прочего, должен быть также учителем и наставником, "растить" кадры, заботясь о постоянном повышении профессионального уровня своих подчиненных и улучшении  взаимоотношений в коллективе что, в конечном счете, неизбежно приведет к росту эффективности производства в целом.

Предложив управляющим сформулировать хотя бы по одной задаче в каждой из приведенных выше областей, возможно, обратить их внимание на соответствующие аспекты деятельности и раскрыть в себе такие таланты и способности, о которых они даже не подозревали. Более того, участие в процессе определения целей и постановки задач важно даже для профессиональных менеджеров с точки зрения повышения уровня их квалификации.

Составление отчетов. Если в программе, основанной на методе УПЦ не предусмотрено  постоянное составление отчетов  о ходе реализации поставленных задач, она лишена всякого смысла Вот почему в этом методе управления, к названию добавляется буква "Р" — "результат“. Сама по себе постановка целей и задач ни к чему не приведет, если в программе не предусмотрен анализ хода их выполнения.

Известен пример одной организации, которая провела хорошую, большую  работу, подготовив документ на 100 страницах, в составлении которого приняли  участие многие сотрудники компании, наделенные правами руководителя. Почти  все задачи были тщательно разработаны. Но нигде ни слова не говорилось о какой-либо системе отчетности или контроля за их выполнением. Не удивительно поэтому, что на следующий год пришлось разрабатывать новые задачи.

На основе ежемесячных или ежеквартальных отчетов сопоставляется реальное положение  дел с плановыми показателями. Например, в течение года надо сократить  объем сверхурочных работ на 50%. За первый квартал удалось сократить  его только на 15%. Следовательно, чтобы  выполнить поставленную задачу к  концу года, необходимо предпринять  какие-то дополнительные меры и наверстать упущенное. Если темпы ниже ожидаемых, следует выявить причину замедления. Обычно эта задача поручается кому-либо из управляющих. Полезно предусмотреть это в их служебных обязан костях. В таком случае задача корректировки планов не останется "бесхозной ".

Оценка вклада каждого из сотрудников. Чтобы оценить вклад каждого  из сотрудников, необходимо руководствоваться  какими-то критериями. Если управляющие  стремятся одновременно выполнить  по 5—8 рабочих заданий, то умение своевременно добиваться результатов в реализации каждого из них, может служить  подтверждением их способностей как  руководителей.

Традиционные системы оценки профессиональных качеств управленческого персонала  справедливо критикуются за то, что  особое внимание в них уделяется  таким субъективным факторам, как  наличие качеств руководителями не учитываются более объективные  показатели — конкретные результаты их деятельности.

Метод УПЦ позволяет объективно оценить способности управляющих, но применять его нужно крайне осторожно «Предполагается, что  тот, кто решит им воспользоваться, владеет методом в совершенстве. Ведь невыполнение намеченного, может  быть следствием не только ошибок в  определении целей, но и "неурядиц" в жизни самой организации, которые не были своевременно приняты в расчет, а также результатом выбора неадекватных или неверных путей достижения поставленных задач и оценки полученных результатов.

Поэтому, например, если установлено, что цели были объективно недостижимыми  или изначально нереальными, уровень  ожидаемых результатов все же снижать не следует. Более того, если выяснится, что причина неудачи  связана не с работником, а обусловлена  какими-либо другими факторами, надлежит подумать, что можно предпринять, чтобы устранить их негативное воздействие. Если же, принимая во внимание результаты проверки, цели достигнуты, процесс  планирования может начаться заново с установления целей на предстоящий  период.

Внедрение системы УПЦ. Многие владельцы (управляющие) предпочитают начинать внедрение  метода УПЦ с того, что предлагают своим управляющим самим определить круг их обязанностей. Затем они  вместе выбирают критерии оценки профессиональных качеств сотрудника с точки зрения достижения конкретных результатов.

Первый подобный опыт применения метода УПЦ может привести в замешательство, ибо часто мнения руководителей  и управляющих не совпадают даже по вопросу определения служебных  обязанностей. Более того, может  статься, что вообще никто не вменяет  себе в обязанность выполнение тех  функций, которые считаются наиболее важными.

Владелец предприятия прежде всего должен решить для себя нужна ли эта система в принципе, и что она может дать. Если да, то стоит изначально уделять ей должное вникание, подавая тем самым пример своим подчиненным.

Следует серьезно отнестись к процессу подготовки и повышения квалификации управляющих. Задача эта не из легких. Стереотип их мышления сформировался  под воздействием достаточно узких  задач, в рамках деятельности возглавляемых  ими подразделений, например, руководство  отделом сбыта, отделом поставки и т.д. Никто раньше не требовал от них умения мыслить в масштабах  фирмы, добиваться повышения эффективности  функционирования на уровне компании.

Внутрифирменное управление малым  предприятием процесс сложный, особенно в предприятиях занимающихся производственной деятельностью, так как структура  этих предприятий предусматривает  наличие основных производственных, вспомогательных цехов, заготовительных, сборочных, сбытовых, складских и  прочих подразделений. Наличие такой  внутренней структуры предприятия, усложняет функции управленческой деятельности, для руководства.

Представляется, что использование зарубежного опыта существенно обогатило бы отечественную практику внутрифирменного управления, зарождающегося малого бизнеса, в нашей стране. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II.Особенности управления малым бизнесом в Кыргызстане

2.1.Общая  характеристика предприятия.

ОсОО «Турстрой» работает на рынке строительных услуг с 2006 года. На сегодняшний день, «Турстрой»  имеет лицензию серии КРЦ-2  № 01502 от 21 декабря 2006г. на строительные работы 4-го уровня.Юридический адрес: Кыргызская Республика, г. Бишкек, Октябрьский район, ул.Байтик Баатыра, дом 1 «В», кв.44. Участник Общества, он же директор Омурзаков Кубаныч Доленович, паспорт А242 7692,выдан МВД 50-02 от 14.12.2002.

Сегодня компания практически все виды строительных работ выполняет собственными силами — от проектирования объектов до их завершения «под ключ». Субподрядчиков  приглашает только для ведения сугубо специфических работ, которые требуются на специализированных объектах.

ОсОО «Турстрой»  это более 30 сотрудников высокой квалификации, которые выполняют работы на всех этапах строительного цикла — от получения градостроительной документации до сдачи объекта в эксплуатацию.

Имеется немалый опыт в строительстве жилых домов по индивидуальным проектам, а также компания хорошо зарекомендовала себя в высококачественных ремонтно-отделочных работах.

Благодаря большому опыту  работы и налаженной системе связей с  и местными поставщиками строительных материалов и оборудования, осуществляется гарантированное и бесперебойное снабжение стройматериалами.

Основные направления  деятельности компании:

• Проектирование любых объектов IV уровня
• Дальнейшее капитальное строительство зданий и сооружений;
• Монтаж металлоконструкций;
• Монтаж системы отопления;
• Ремонтно-отделочные работы любой сложности;
• По согласованию с партнером составление смет, документаций и проектов сооружений в соответствии со строительными нормами и правилами (СНиП).

Кадровый состав ОсОО «Турстрой» насчитывает 35 сотрудников. Из них: 1 топ-менеджер-директор и 22 специалиста высокого разряда, 1 сертифицированный инженерно-технический работник. Остальной квалифицированный костяк фирмы составляют электро-газосварщики, водители и др. Бухгалтерскую отчетность производит приходящий бухгалтер.

 

 

 

  Рис.2.1. Структура управления.

Сегмент рынка представлен  городом Бишкек и Чуйской областью.

Теперь рассмотрим экономические  показатели деятельности ОсОО «Турстрой» за 2010 гг. (таблица 2.).

Таблица 2.1

Экономические показатели деятельности ОсОО «Турстрой»

	2010 год
Объем реализованных  услуг, сом.	500162,00
Количество заказов на строительные услуги, шт.	2184
Чистая прибыль, сом.	52000,00

 

Итак, подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить, имеет уже свое место на рынке строительства, но это не мешает ей развиваться и  расти. Как и любое другое предприятие, ОсОО ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой организации необходимо планировать, разрабатывать программу развития именно своего предприятия с учетом всех особенностей функционирования данной отрасли и основных фирм-конкурентов, что представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Таким образом, основной задачей каждого предприятия, особенно начинающего, является формирование стратегии развития фирмы.

2.2 Анализ внешней среды  ОсОО «Турстрой»

 

Крайний дефицит достоверной  рыночной информации делает доступной  в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория  “доля рынка” предполагает, как  минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики  Кыргызстана с огромным теневым  сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует  непомерных затрат. Данные об объеме рынка  ближайших конкурентов также  чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

В настоящее время на  рынке КР работают около 800 компаний, предоставляющих строительные  услуги, среди которых в основном компании с численностью до 50 человек (см.табл.2.  )

Таблица 2.2.

Число строительных организаций¹⁵

Годы	Число строительных организаций - всего	В том числе с численностью работников до 50 человек
2005	581	469
2006	608	506
2007	672	555
2008	754	645
2009	770	688

 

Распределение строительных  компаний по регионам Кыргызстана примерно выглядит следующим образом: около 40% компаний расположены в Бишкеке, 25-28% - в Южных областях, 18% - в Иссыккульской области и 10% - остальные.

 На отечественном   рынке 15% строительства  отдано  зарубежным компаниям, которые  выступают посредниками между  Кыргызстаном и другими странами, наиболее значительную долю занимают  турецкие компании, за которыми  следуют  Корея, Китай, Россия.

Объем рынка строительных услуг  в 2009 году составил 17924,0 млн.сомов (см.табл.2.3 .)

Таблица 2.3 .

Объем работ, выполненных  по договорам строительного подряда, организациями различных форм собственности

	2005	2006	2007	2008	2009
Млн.сомов
всего	6542,7	7232,3	11978,2	16369,3	17924,0
Из них по формам собственности:
государственная	440,3	434,1	745,3	1189,4	1360,0
муниципальная	-	-	-	6,9	5,3
частная	6102,4	6798,2	11232,9	15173,0	16558,7
В процентах к  итогу
Всего	100	100	100	100	100
Из них по формам собственности:
государственная	6.7	6,0	6,2	7,3	7,6
муниципальная	-	-	-	0,0	0,0
частная	93,3	94,0	93,8	92,7	92,4