Управление малым предприятием, анализ и пути совершенстования

При создании бизнес-модели в описанных выше ключевых факторах необходимо понимать, что одни из них имеют большее значение, чем другие. И маленькая деталь: потребители и рынок скорее вознаградят блестящий выбор из нескольких ключевых, действительно значимых факторов, чем бизнес-модель, построенную без риска, по принципу безопасного выбора во всех факторах.

Но как реализовать  новую бизнес-модель, имея существующую организационно-функциональную структуру, менеджеров с их коллективным разумом  и коллективной памятью, систему  управления, сопротивляющуюся любым  изменениям?

Ведь сколько угодно примеров, когда самые благие намерения  руководителя внести изменения в  систему управления компанией оканчивались провалом. Можно вспомнить достаточно известную истину: непрофессиональное внедрение хорошей идеи не может  служить основанием для дискредитации  идеи. Все дело в профессиональном применении технологий управления изменениями  – технологий достаточно детально описанных и требующих очень  гибкого подхода и профессионализма.

Эти технологии не являются новыми. Их описывали многие авторы. Но далеко не всегда применение технологий управления изменениями бывает успешным. Это объясняется чаще всего непрофессионализмом  консультантов, берущихся за дело, или  отсутствием упорства, настойчивости  и энтузиазма у руководителя, взявшегося за внедрение новых бизнес-технологий.

Джон Коттер в своей книге «Впереди перемен» приводит, на наш взгляд, весьма квалифицированную последовательность шагов по управлению изменениями в компании:

1. Внушение людям ощущения  необходимости перемен:

• Изучение рынка и продукции конкурентов.
• Выявление и обсуждение реальных и потенциально слабых звеньев работы, а также основных перспектив.

2. Создание команды реформаторов:

• Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.
• Обеспечение слаженной работы такой группы.

3. Видение перспектив  и определение стратегии:

• Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов.
• Формулирование стратегии реализации перемен.

 

4. Пропаганда новой концепции  будущего:

• Пропаганда новой концепции и стратегии перемен всеми средствами.
• Выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов.

5. Создание условий для  широкого участия сотрудников  в преобразованиях:

• Устранение препятствий.
• Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.
• Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.

6. Получение скорых результатов:

• Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).
• Умение добиваться этих выигрышей.
• Моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достигнутых  успехов и углубление перемен:

• С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных систем, структур и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.
• Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту.
• Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Укоренение изменений  в корпоративной культуре:

• Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности труда, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.
• Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов.
• Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Естественно, что за каждым таким шагом стоят серьезные  методические наработки практического  характера. Системный подход к использованию  коттеровских методов управления изменениями в совокупности с описываемыми в настоящей статье новыми технологиями позволяет значительно усовершенствовать применяемый инструментарий и повысить успешность его применения.

Наше исследование, проведенное  на предприятии реального бизнеса  позволило выделит следующие основные условия получения поставленных целей:

• Первый руководитель должен быть энтузиастом и основным поддерживающим звеном проводимых изменений.
• Каждое предприятие – индивидуальный организм (но не механизм) и требует гибкого и творческого подхода при проведении изменений.
• Чрезвычайно важно получение первых положительных результатов проводимых изменений в достаточно короткое время (до 6 месяцев).

Технологии постоянного  совершенствования

Давайте рассмотрим основные элементы технологий постоянного совершенствования  бизнес-процессов. Приведем основные из них:

• процессный подход;
• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы;
• бездефектность работы.  

Процессный подход

При постоянном совершенствовании, так  же как и при реинжиниринге, основным объектом, на которые направлены изменения, являются бизнес-процессы.

Постепенность изменений

В отличие  от реинжиниринга, при котором осуществляется фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов и достигаются существенные результаты от 50 и более процентов, в постоянном совершенствовании заложен принцип "Вода камень точит" или "Тише едешь - дальше будешь". Поэтому технологии постоянного совершенствования предлагают небольшие изменения и небольшие улучшения показателей от 5 до 20%.

Непрерывность изменений

В отличие  от реинжиниринга, который представляет из себя разовый скоротечный проект, постоянное совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и длится столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации должно быть создано постоянное структурное подразделение – служба постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит воплощение в таких отделах, как отделы организационного развития, отделы технологий, отделы мониторинга бизнес-процессов, службы качества и т.д.

Охват всей организации

Постоянное  совершенствование пронизывает  всю организацию до каждого сотрудника. При осуществлении постоянного  совершенствования в организации  господствует особая философия, которая  должна быть принята всеми членами  организации. Согласно данной философии, каждый сотрудник вплоть до рабочего должен постоянно думать о том, как  ему еще улучшить свою работу, которую  он выполняет, даже в случае если он ее выполняет идеально.

Командная форма  работы

Бездефектность работы

В технологиях  постоянного совершенствования  заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение возникающих дефектов.

Существуют  два стиля выполнения работы. Первый стиль работы чаще всего встречается  в российских компаниях и подразумевает  следующее. Сотрудники работают усердно, делают ошибки и потом их исправляют. Причем этот алгоритм непрерывно повторяется. Такой стиль или такую концепцию  работы называют "работа в режиме решения возникших проблем" или ")тушения пожара", т.е. пожар случился - его тушат.

В технологиях  постоянного совершенствования  заложена другая концепция работы, называемая бездефектностью. Согласно этой концепции, стиль любой работы, осуществляемой в организации должен включать усердную работу, улучшения и предотвращения (см. рис. 3.5). Данную концепцию работы еще называют "работой в режиме предотвращения".

Практика  показала, что суммарные затраты  на осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы является: "Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда!"

Рисунок 3.5. Принцип бездефектности работы

 

Принцип бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он является одним из основных оптимизационных методов под названием "Метод причинно-следственных связей, или бездефектности работы".

Метод причинно-следственных связей, или бездефектности работы

Рассмотрим  пример применения принципа бездефектности при оптимизации бизнес-процесса строительной  компании «Турстрой». Одной из операций, входящих в состав оптимизируемого бизнес-процесса, может быть  операция " закуп строительных материалов с торговых точек".

При осуществлении своей  деятельности компания часто сталкивалась с такой  ситуацией. На одних строительных площадках  находился строительный материал, на который не было спроса. Но спрос  на данный товар был на других  точках, на которых данного товара не было. Поэтому часто приходилось  перебрасывать товар с одних  точек, где его не пока не используют, на другие  точки, где он нужен. Для  того, чтобы товар перебросить с точки на точку, согласно существовавшей технологии строительные материалы нужно было вернуть на центральный склад компании. Это операция называлась снятием товара с  точек.

В компании была еще одна проблема - неоптимального товарного запаса,что приводило к дополнительным издержкам. В этой ситуации своевременное снятие и перераспределение строительных материалов считалось одним из важных методов оптимизации товарного запаса и снижения издержек компании.

Компания  приняла первоначальное решение  бросить все ресурсы на повышение  производительности операции по переброске имеющих ресурсов. Такое решение  подразумевало инвестиции в покупку  дополнительного  автомобиля.

В данном случае необходимо применить принцип  бездефектности, согласно которому усилия целесообразно направлять не на устранение дефектов, а на их предотвращение. В рассматриваемой ситуации неоптимальный товарный запас является дефектом, а операция по снятию ненужного запаса являлась методом его устранения.

Когда это будет осознано руководством организации, это станет методом  предотвращения данного дефекта, что  позволит оптимизировать управление процессом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. Пути оптимизации развития  предприятий малого бизнеса.

3.1.Целеполагание  как инструмент  повышение эффективности  управления малым бизнесом

 

Менеджеры малых предприятий  намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как  преимущество здесь можно отметить возможность постоянно “держать руку на пульсе” в отношении показателей  ежедневной деятельности, от которых  менеджеры в больших компаниях  относительно удалены. Вместе с тем  подобное положение не всегда позволяет  руководителям иметь объективное  представление о деятельности организации  в стратегическом плане.

Итак, основой разработки стратегии развития предприятия  является ответ на вопрос «Как стать  конкурентоспособным?» или «Что нужно сделать, чтобы стать лидером  в данной отрасли?» (см. рис.3.1.).

 

Рис.3.1.Метод вопросов.

Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения работы бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто когда вопросы этой группы задаются специалистам компаний, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы не поддерживают никаких целей организации.

Если  при анализе бизнес-процесса обнаруживается подобное, значит, соответствующая  работа является лишней, потому что  основной принцип построения эффективной  организации гласит, что любое  действие, которое делается в организации, должно преследовать определенную цель. Усилением данного принципа является следующее – данная цель должна быть сформулирована руководством и  формализована в стратегическом плане.