Управление малым предприятием, анализ и пути совершенстования

          Имея план, руководитель и сотрудники могут прогнозировать свою деятельность  в основанном на соответствующем статистическом анализе описании состояния изучаемой системы или процесса через один, два или большее число тактов времени по отношению к текущему моменту времени, т.е. к настоящему. Это позволяет построить самосовершенствующуюся организацию, которая будет улучшать себя самостоятельно, подстраивая свою деятельность под изменения внешней среды.

Необходимо  отметить, что исследования в области  менеджмента малого бизнеса совершенствуются, как в теоретическом, так и в практическом планах. Используемые методы и инструменты становятся более сложными и важными в плане накопления и развития базы знаний о том, как управлять компанией.

2.3. Изменение подхода к ведению бизнеса, ориентируясь на изменяющиеся ценности потребителя, на современном этапе

Нежелание, боязнь и неприятие  изменений является достаточно типичной реакцией менеджеров предприятия на любые попытки руководителя или  стороннего консультанта предложить какие-либо нововведения, вызывающие изменения  в бизнес-процессах и организационно-управленческих технологиях. И чем успешнее работает компания, тем труднее проводить  изменения. Хотя многие из менеджеров имеют за плечами MBA, еще больше в  той или иной степени прошли обучение технологиям менеджмента, досконально  знают закономерности развития бизнеса. Абстрактные знания оказываются  очень трудно применимыми к конкретным ситуациям, когда речь идет о пересмотре собственных позиций.

В принципе, это естественно. Людям свойственно желание жить в знакомой среде, выполнять знакомые функции, находиться в знакомом коммуникационном поле и представлять знакомое и предсказуемое  будущее. Любая ситуация, выходящая  за рамки знакомых представлений, оценивается  частью мозга, называемой реликтовой, как опасная, что приводит к выделению  адреналина и гормональным сдвигам, приводящим к дискомфортному состоянию и проявлениям враждебных реакций на неконтролируемый ход событий. Если знать «психохимию» этих процессов и уметь ими управлять, то любые изменения будут реальны.

Дополнительный тормоз в  большинстве отечественных компаний – коллективный разум и его  производная – коллективная память. Безудержный рост капитализации  на волне спекулятивной волны 2000-2007 годов создал у менеджмента многих бизнес-структур форму группового мышления типа «мы – самые». Форму, при которой невозможен системный подход к стратегиям развития. Форму, которая делает команду глухой и слепой к созданию и усовершенствованию цепочек создания потребительских ценностей. Форму, которая отрывает компанию от реальностей стремительно изменяющегося рынка. И когда мы видим, как падают вчера еще казавшиеся постоянными структуры, то дело здесь не в кризисе. Из причин падения можно смело взять лишь две: квазипрофессионализм команды и коллективный разум, забронзовевший на вершине былого подъема. Помощь государства и реструктуризация долгов – это не выход из кризиса, а лишь продление агонии. Потому что эти действия не сопровождаются поиском новых возможностей, созданием новых бизнес-моделей, ориентированных на новые рыночные тенденции и возникающие потребительские ценности.

Тем не менее, окружающий мир  изменяется, меняется рынок, потребители  и заказчики, происходят процессы, которые  называются миграцией ценности. К  этим процессам надо приспосабливаться, а значит изменяться. Процессы эволюции в экономике те же, что и в  биологии: выживают те, кто способен к изменениям. Остальные погибают.

Почти все помнят период расцвета IBM. Казалось, если есть что-то великое и бессмертное, то это IBM. Кто-то помнит Westinghouse. Совсем недавно лихо раскупалась продукция Compaq. Исчезли United Airlines и Delta. Прошла через банкротство General Motors. Но ведь British Airways и Renault уверенно идут вперед.

Один за другим сыпятся наши малые предприятия. Статистика неоднозначна, но примерно 80% предприятий малого бизнеса терпят неудачу в течение первых трех лет своей работы. Это объясняется разными причинами.

Ограниченность предпринимателей. Практика показывает, что это главная причина. В данное понятие в порядке убывания значимости входят: недостаточная квалификация для начала бизнеса, недостаток умений, несбалансированный опыт. Это, в свою очередь, приводит к возникновению других, таких, как:

Небрежность в самооценке. Она являет собой неспособность дат», искреннюю оценку своим сильным и слабым сторонам, потребностям и стремлениям. И это наиболее общая ошибка.

Небрежность в постановке целей. Чаще всего оказывается, что не поставлены цели или задачи, а если и поставлены, то они неэффективны, потому что нечетко сформулированы или нереальны. Подготовка бизнес-плана — неотъемлемая часть постановки целей.

Небрежность в пересмотре целей. Если цели поставлены, небрежность их пересмотра может создать проблемы. После того как составлен бизнес-план, могут произойти некоторые неожиданности, которые повлияют на него: утрата основного персонала, болезнь вла дельца, чрезмерно амбициозное расписание, новые конкуренты, увеличение процентной ставки на заем и проблемы с поставками. Переоценка целей должна быть выполнена реалистично и практично.

Небрежность в предвидении обстоятельств. Излишний оптимизм может серьезно уменьшить способности к предвидению обстоятельств и планированию действий по их преодолению.

Небрежность при проведении контроля. Небрежность при установке контрольных точек и дат их проверки или полное игнорирование таких действий могут привести к появлению неприятностей в бизнесе. Периодический пересмотр позволяет чувствовать потребности предвидения и переоценки. Пересмотр целей может дать понимание завершенности дела на определенном этапе и стимул для продолжения деятельности.

Недостаток обязательств. Личные обязательства играют важную роль в успехе любого бизнес-плана. Они заставляют планировать методы достижения цели во всех подробностях. Особую роль играет выбор кадров. Выбирать служащих, партнеров, членов группы управления и профессиональных консультантов надо очень внимательно. Коллективная поддержка появляется тогда, когда цели устанавливаются сообща.

Неспособность учиться на ошибках. Небрежное отношение к своим ошибкам, нежелание их исправлять могут стать причиной повторения тех же ошибок, которые обойдутся уже дороже.

Неспособность найти достаточный  капитал. Неверная оценка необходимого капитала — распространенная проблема. Владельцы обычно переоценивают величину годового дохода и недооценивают расходы и количество времени, необходимые для поднятия на ноги. Бизнесу просто уже не хватает денег еще до того, как он сам в состоянии дать доход. Неотъемлемая часть этой проблемы — недостаток вспомогательного капитала для оперирования с непредвиденными обстоятельствами. Неверная оценка необходимого капитала может быть результатом недостаточного опыта, нехватки знаний или плохого планирования.

 Причина проста. Выживает  тот, кто смог найти успешную бизнес-модель, изменить свой подход к ведению бизнеса, ориентируясь на изменяющиеся ценности потребителя, поняв вектор миграции этих ценностей.

Для этого в компании нужен  круговой обзор – «экран радара». Таким радаром может быть чутье  владельца (руководителя), маркетинговое  подразделение, владеющее спецтехнологиями, созданная или привлеченная структура.

В качестве примера таких спецтехнологий можно привести такие маркетинговые технологии:  как сценарное планирование и маркетинг-эмпатическое проектирование.

Сценарное планирование –  это процесс, в ходе которого менеджеры, руководящие проектом, заново оценивают  свои основные убеждения относительно рыночных перспектив проекта. Первым шагом  здесь должно стать выделение  заранее предопределенных событий (если они есть): технологий, продуктов  и услуг, которым на 90% обеспечен  успех на основании прошлого опыта, принимая во внимание интересы всех ключевых сторон. При наличии таких событий  будущее можно всегда предугадать  с высокой степенью определенности, если тщательно проанализировать факты.

После того, как предопределенные события выявлены, процесс сценарного планирования переходит к тем  существенным неопределенностям, которые  обусловливают наибольшие риски. Многие рыночные тенденции, которые потребительские  предпочтения сделают завтрашними  ценностями, уже сегодня можно  просканировать, используя технологии маркетинг-эмпатического проектирования.

Эмпатия (согласно «Википедии») — понимание эмоционального состояния другого человека посредством сопереживания, проникновения в его субъективный мир. Тот или иной уровень эмпатии является профессионально необходимым качеством для всех специалистов, работа которых непосредственно связана с людьми (чиновники, руководители, продавцы, менеджеры персонала, педагоги, психологи, психотерапевты и проч.).

Среди таких возможных  ценностей необходимо вычленить  имеющие наибольшее значение для  будущей прибыльности и роста  бизнеса. Для конкретного применения технологий маркетинг-эмпатического проектирования нами был разработан метод «4П» – «продвинутый продавец – продвинутый покупатель».

Концептуальная направленность этого метода состоит в следующем. Примерно 20% персонала, работающего  на прямых продажах и имеющего прямой контакт с клиентом, обладает активным стилем работы и позитивным отношением к клиенту и имеет, в силу психологического склада, возможность (зачастую уже реализованную) понимания и определения тех проблем, которые покупатель решает с помощью покупки определенного продукта (услуги). Точно так же около 20% потребителей в силу креативного отношения к делу и аналитического склада ума имеют совершенно определенное мнение о конкретных проблемах, которые они решают с помощью продукта, о проблемах, которые они приобретают, покупая ваш продукт, и о тех проблемах, которые еще не решены. Естественно, что иногда эти знания и у продавцов и у покупателей не сформулированы в явном виде. Метод «4П» включает в себя инструменты, помогающие покупателям и продавцам выявить такие проблемы, сформулировать их и предложить соответствующие решения. Предлагаемая технология в качестве инструмента реализации предусматривает проведение соответствующих тренингов с продавцами и консультаций с покупателями. В результате менеджмент-команда получает полное представление о тех проблемах, которые покупатель решает с помощью приобретения предлагаемого продукта, о тех ценностях, которые этот продукт имеет для него и за которые он платит, а также о тех неявных или явных предпочтениях потребителя, которые могут быть трансформированы в ценности через новые технологии, продукты и бизнес-модели.

Последующий синтез результатов  сценарного планирования и маркетинг-эмпатического проектирования (наряду со стандартными маркетинговыми инструментами) позволяет с большой степенью убедительности сканировать и сформировать содержание «экрана радара».

 Основные параметры  бизнес-модели

Сканирование рынка должно ответить и на такой вопрос: кто  занимает наиболее выгодную позицию  с точки зрения удовлетворения приоритетов  потребителей и имеет больше шансов на успешное продвижение вперед?

Сложность заключается в  умении распознать своих конкурентов. Когда ваша система учета потребителей зафиксирует начавшийся отток клиентуры, предпринимать что-либо уже поздно. Однако процесс появления новых бизнес-моделей в конкурентной среде имеет свою логику и структуру. Ознакомившись с условиями, которые создают возможность для выхода на рынок новых игроков, можно успеть выявить и отследить те характеристики бизнес-моделей, которые обеспечивают их успех.

Для создания и описания бизнес-модели руководителю приходится отвечать на достаточно обширный ряд вопросов.

Как видим, это результаты маркетингового обоснования. Дальше –  определение элементов, соответствующих  приоритетам потребителей.

Далее идут решения, как проект будет удовлетворять потребности выбранных клиентов и какая прибыль может быть получена.