Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника.  От того, насколько справедливо будет оценка работы сотрудника, на столько сотрудник будет удовлетворен получаемым вознаграждением, и от этого будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее  время используют следующие методы:

   Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

   Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем.

1.4. Менеджмент в малом бизнесе.

1.4.1 Состояние  менеджмента в малом бизнесе

Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, - невысокий уровень специализации управленческих функций. Он приводит к необходимости «всем заниматься всем». Прежде всего, это относится к первому лицу. Около 55% руководителей кадровых служб / заместителей руководителя по кадрам указали, что они занимаются определением и оформлением трудовых отношений с работниками и управлением коллективом, а всего 1/3 - подготовкой и повышением квалификации кадров, то есть своими непосредственными функциональными обязанностями.

Какие же проблемы наиболее типичны для менеджмента в малом бизнесе? Самыми распространенными являются трудности анализа и оценки внешней  среды предприятия и сложности с поиском  ресурсов для его развития. Анализ внешней среды - одна из наиболее сложных сфер управленческой деятельности, требующая переработки больших массивов разнородной информации и учета факторов прямого (характер и состояние рыночных отношений, хозяйственные связи фирмы, регулирование предпринимательской деятельности) и косвенного воздействия (общеэкономические и общеполитические). Объективно возможности предпринимателей в проведении такого анализа лимитированы нехваткой соответствующих опыта и квалификации, а также необходимой информации и времени.

Убедительным примером недостаточного уровня квалификации менеджеров в малом бизнесе является то, что такие основополагающие понятия менеджмента, как бизнес - план проекта, знакомы далеко не всем.

Непроработанность стратегии  бизнеса приводит в лучшем случае к интуитивному принятию решений  на основе опыта руководителя вместо их подготовки путем экономического анализа и сравнения положения фирмы в настоящий момент с желаемой и подкрепленной многовариантными расчетами позицией в будущем.

Важную роль в обосновании  управленческих решений играет информация. Что касается содержания информации, с которой работают менеджеры в малом бизнесе, то оно охватывает в основном ценовую политику и качество продукции конкурентов и поставщиков, регулирование предпринимательской деятельности на федеральном и местном уровнях. В инновационном малом бизнесе также отслеживаются научно - технические достижения в конкретной области. Информационное поле недостаточно используется менеджментом в силу, как неразвитости соответствующей инфраструктуры, так и загруженности предпринимателей решением текущих проблем, недооценки ими значимости информации для успешной деятельности фирмы. При этом финансовые ограничения не позволяют большинству малых предприятий пользоваться услугами консультационных фирм.

Необходимость совершенствования  менеджмента для упрочения положения фирмы на рынке и ее развития малым бизнесом еще не вполне осознана. Проблема совершенствования менеджмента, рассматриваемая в контексте других проблем предприятия, важна менее чем для 1/5 малых предприятий, причем эта оценка справедлива для всех групп малых предприятий.

Совершенствование менеджмента  требуется подавляющему большинству малых предприятий, но особую актуальность оно имеет для высокотехнологичного инновационного бизнеса. Он создавался, как правило, специалистами оборонного комплекса и ведущих научно - исследовательских центров.

Эти специалисты, хорошо знающие производство и технологию, за редким исключением не умеют работать на рынках сбыта, разрабатывать бизнес – планы для привлечения инвестиций, в том числе и поступающих по каналам государственной поддержки малого бизнеса. Так, в интервью с представителями  инновационного бизнеса, проведенные в рамках мониторинга формирования частного сектора, показывают нереалистичность оценок объемов инвестиций, необходимых для освоения новой продукции. Они, как правило, занижены, включают только затраты на научно - исследовательские работы и в лучшем случае  - на производство опытных образцов. При этом руководители малых предприятий «забывают» о затратах на исследование рынка, продвижение товара и т.п.¹

1.4.2 Участие персонала в управлении

При участии в органах  управления предприятием рабочие и  служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы  системы участия персонала в  управлении очевидны.

Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок.

Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии.

В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области.

В-четвертых, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.

Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала  в управлении предприятием, нужно помнить и о возможных негативных последствиях такой практики.

Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем.

Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате Вашего производства.

В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Таким образом, в процессе управления менеджеры должны найти те решения, при которых позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, менеджеры должны их предупредить.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы:

1. Не нужно игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искорените, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Обязательно выделяйте инициативных работников из остального персонала и стимулируйте развитие их управленческих потенции, как материально, так и морально. Чем больше будет у Вас таких работников, тем выше будет эффективность производства.
2. Помните, каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.
3. Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей. Старайтесь повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления.²

1.4.3 Классификация  работников в малом бизнесе по основным признакам

Понятие персонала торгового  предприятия (организации) характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:

1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной и оптовой торговли выделяют три категории работников:
1. Персонал управления;
2. Торгово-оперативный персонал;
3. Вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового  предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую  форму функционального разделения их труда.

2. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной и оптовой торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала – должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала – профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.
3. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности – продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.
4. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры – на 3; специалисты – на 4; грузчики – на 6 и т.п.).
5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.
7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников – собственников его имущества и наемных работников.
8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.

С учетом изложенных принципов  классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

          Главная цель управления персоналом малого бизнеса состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.³

1.5.Основные теории и принципы  мотивации.

  1.5.1  Двухфакторная  теория мотивации  Герцберга.

Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.  Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам.  Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На  удовлетворенность  работой  влияют:

1. Достижения (квалификация) и признание успеха;
2. Работа как таковая (интерес к работе и заданию);
3. Ответственность;
4. Продвижение по службе;
5. Возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал мотиваторами.

На неудовлетворенность работой влияют:

1. Способ управления;
2. Политика организации и администрация;
3. Условия труда;
4. Межличностные отношения на рабочем месте.

Эти внешние факторы получили название факторов контекста, или гигиенических факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.  Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.  С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении.  Каждый из  них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса.  Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.