Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования

Таблица 2.5. Система стимулирования  на ООО «Барнаулторг»

2.5.1 Моральная мотивация и стимулирование.

При разработке программы  по стимулировании сотрудников, руководство ООО «Барнаулторг» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники  будут работать «спустя рукава»  в той мере, в которой они  испытывают неуверенность в возможности  достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и  оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних  неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.
2. Каждому руководителю надо быть  образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.
3. Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся  повлиять на ход событий».
4. Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В ООО «Барнаулторг»  руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Когда фирма  начинала свою деятельность, в торговом отделе работали два менеджера и оператор по выписке документов. В коллективе сложились  добрые дружеские отношения. Объемы продаж росли.

Но, через полтора года уволился оператор. Как оказалась, оператор потерял интерес к своей работе из-за однообразия выполняемых операций. Проанализировав ситуацию, начальник отдела и кадровик пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:

1. Требовалось использование самых разнообразных навыков;
2. Работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение;
3. Работа  давала служащему большую свободу;
4. Допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных;
5. Обеспечивала возможности непрерывного обучения.

В результате исследования организации и планирования труда  в отделе и на предприятии в  целом, для улучшения работы и  большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

1. Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.
2. Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.
3. Обогащение работы:  обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Высокие требования предъявляются  руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников.

Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному  обучению и повышению квалификации сотрудников.

В ООО «Барнаулторг» разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые, сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого клиентам.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет  корректировать уже действующие  программы и разрабатывать новые. Таким образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников  традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник  хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

Корпоративная культура

Одним из приоритетных направлений  морального стимулирования, используемой в ООО «Барнаулторг» является корпоративная культура (рис. 2.4.)

Корпоративная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются  подавляющим большинством членов организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.4  Корпоративная культура на ООО «Барнаулторг»

Система отношений, лежащая  в основе корпоративной культуры – это  те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. 

 Большое внимание  уделяется корпоративным мероприятиям, мы считаем, что это прекрасная  возможность неформально пообщаться  с коллегами. Корпоративные праздники  в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют  всякий смысл, более того приносят немалый вред.

Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного  мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих  аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

На фирме «Барнаулторг» есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий.

Это позволяет людям  наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание  со всеми, кто работает в компании.

Корпоративным кодексом ООО «Барнаулторг» принято положение, что среди сотрудников нет  места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

2.5.2  Материальная мотивация и стимулирование.

В общем виде система  материального стимулирования и  оплаты труда на ООО «Барнаулторг»  выглядит следующим образом (рис. 2.5).

 

Рис.2.5 Система материального стимулирования и оплаты труда на ООО «Барнаулторг»

Одним из наиболее эффективных  факторов материального стимулирования на ООО «Барнаулторг» рассматривается  обязательный оплачиваемый ежегодный  отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение насколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально.

В рамках корпоративной  политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в  месяц, но необходимо поставить в  курс дела начальника заранее. Среди  других материальных льгот, которые  предоставляются сотрудникам –  это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.

В заключение этой главы хотелось бы назвать семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);
4. Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
6. Системы поощрений  должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда персонала ООО «Барнаулторг».

В качестве рекомендаций  по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть следующие методы, которые еще не применялись на практике в ООО «Барнаулторг».

Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником.