Управления персоналом в банке ОАО «Технобанк»

 

Таблица 3.1 Капитальные затраты на проект

 

Статья расхода	Стоимость, в  руб.
Приобретение  программного обеспечения	1075000
Пуско-наладочные работы	105000
Подготовка  специалистов	-
Итого капитальные  вложения	1180000

 Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]

Итак, автоматизация  кадровой работы является одним из направлений сложной и многоноплановой  системы управления персоналом в  Управлении юстиции ОАО «Технобанк».

Реализация  подобной системы управления персоналом на территориальном уровне потребует непосредственного и ежедневного участия специалистов психологов и социологов. Только широкое внедрение современных информационных технологий в деятельность «кадровых» подразделений позволит осуществлять эту работу без пересмотра штатной численности.

Предварительный анализ показывает, что применение информационных технологий затронет практически  каждое из направлений системы управления персоналом. В качестве наиболее очевидных  примеров можно привести применение компьютерных технологий при тестировании профессиональных и деловых качеств кандидатов и работников, а также применение современных информационных технологий при дистанционном обучении.

Информатизация  и компьютеризация технологических  процессов управления персоналом позволит значительно повысить эффективность деятельности ОАО «Технобанк»на уровне целого государства.

3) Законом Республики Беларусь определена возможность приема на работу служащих по конкурсу.

Этот метод  можно предложить для ОАО «Технобанк», так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, формирования кадрового резерва.

Конкурсный  прием должен способствовать решению нескольких задач:

         -повышению престижа государственных должностей с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;

        -созданию специализированного сегмента рынка труда, людей, ориентированных на работу в системе государственной службы;

         -повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

        -демократизации кадровых процессов, привлечения к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

        -внедрению новых технологий кадровой работы;

        - обучению сотрудников отдела кадров ОАО «Технобанк» работе с новыми профессиональными инструментами;

        -созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами.

Конкурсная  комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов ОАО «Технобанк».

Оценивая подбираемых  кандидатов, конкурсная комиссия помимо анализа документов и их характеристик  может проводить собеседования, применять структурированные интервью и подвергать кандидатов психологическому тестированию.

Преимущество  вышеуказанного метода оценки кандидатов – индивидуальный подход и возможность  получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

Необходимо  отметить, что описанный метод  также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический  характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция  принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и так далее.

В то же время, структурированное  интервью (заранее заготовленный  опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования.

Итак, для совершенствования  процесса подбора и отбора персонала  в управление юстиции необходимо использовать конкурсный прием, который  дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном    и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа ОАО «Технобанк», формированию особого сегмента рынка труда специалистов, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать конкурсную комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлена тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации ОАО «Технобанк».

С учетом целей  аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

-оценка труда;

-оценка персонала.

Оценка труда  имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала  имеет своей целью изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно  использование одновременно обоих  видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, то есть по результатом труда и оценке качества.

В управлении юстиции  используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

Аттестация  служащих согласно требованиям законодательства проводится один раз в год. Однако мониторинг эффективности деятельности персонала, особенно если применяться  упрощенные процедуры оценки, - можно каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что информатизация технологических процессов по управлению персоналом будет упрощать проведение таких процедур каждое полугодие. А если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждого месяца или квартала. Данные мероприятия могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Разрабатывая  принципы оценки персонала, в том числе аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Результаты  аттестации важны для совершенствования  работы по формированию кадрового резерва  в ОАО «Технобанк», при формировании которого необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

    -должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

     -должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

      -должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

            Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволяют уменьшить время, затраченное на проведение аттестационных тестов. Например, при внедрении компьютерного сбора и обработки информации о наиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительно уменьшить время, расходуемое на проведение тестов. Это естественно будет являться причиной высвобождения численности персонала и экономии фонда заработной платы для членов аттестационной комиссии.

            Экономия времени рассчитывается по формуле:

                                               Эр.вр. = (РВ1 – РВ2)*Чат         (3.1)

где РВ1, РВ2 – время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий.

Чат – численность  аттестуемых работников

         Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

 

 

            

,    (3.2)

 

где Зср.ч –  среднечасовая заработная плата  члена аттестационной комиссии, руб.;Кнач. – коэффициент, учитывающий ставку ЕСН, %;Ча.к. – численность работников аттестационной комиссии.

           Для расчета экономической эффективности мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала воспользуемся исходными данными из табл. 3.2.

 

Таблица 3.2 Изменения в системы аттестации после предложенных мероприятий

Показатели	Ед.изм.	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Численность аттестуемых  работников	чел.	41	41
Затраты времени  на одного работника	час	0,5	0,32
Количество  работников, входящих в аттестационную комиссию	чел	4	4
Средняя заработная плата члена аттестационной комиссии в час	тыс.руб	900	900

Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]

     

            Экономия рабочего времени составит:

               Эр.вр. = (0,5 – 0,32)*41 = 7,38 часа.

          Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

∆Cз.п.=7,38*4*900*1,356 =35866,8 т.руб

          По результатам расчетов эффективности сделаем выводы в целесообразности применения предложенных мероприятий на предприятии.

           4)Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.

В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей служащих важнейшей ценностью на всех уровнях ОАО «Технобанк»; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов ОАО «Технобанк», наличие обоснованного карьерного пространства.

        На рисунке 3.2 представлены основные этапы управления карьерой.

  

Рисунок 3.2Основные этапы управления карьерой в ОАО «Технобанк»

Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]