Управления персоналом в банке ОАО «Технобанк»

На РУП «Минский завод  шестерен» (2,2 тысячи человек) отдел  кадров состоит из 11 человек. Имеется  группа работы с кадрами (5 человек), в функции которой входят вопросы комплектования персоналом, оформления пенсий и отпусков, дисциплинарные отношения, а также инженер по подготовке кадров и централизованное табельное бюро (три человека). Кроме того, в шести крупнейших цехах имеется штатная должность «инспектор по кадрам — секретарь приемной начальника цеха».

В сравнительно небольших  по численности организациях любой  формы собственности (до ста сотрудников) функции кадровика возлагаются  часто на секретарей-референтов или  юрисконсультов.

В масштабах отраслей экономики  кадровая политика, как правило, определяется сегодня комплексными программами «Кадры — 2006–2010 годы». В отрасли машиностроения и металлургии данная программа, утвержденная в конце 2005 г. решением коллегии Министерства промышленности Республики Беларусь, состоит из трех разделов: «Рабочие кадры», «Руководящие кадры и специалисты», «Развитие материально­технической базы для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров».

Аналогичные программы  разработаны на предприятиях отрасли. Их основной целью является развитие системы управления персоналом и совершенствование принципов расстановки кадров.

В практической деятельности отделов кадров постоянно  растет роль и значение современных  информационных технологий. На ряде предприятий  республики создана корпоративная информационная сеть, объединяющая все или большинство установленных в различных подразделениях, в том числе и в отделах кадров, персональных компьютеров.

Привлечение кандидатов из внешних и внутренних источников имеет свои достоинства и недостатки. Конечно, "своего" работника на предприятии лучше знают. Он уже адаптирован к местным условиям, но "внешний" претендент может привнести в работу организации много положительного опыта.

При выдвижении "своего" необходимо учитывать  естественное желание многих людей двигаться вверх по служебной лестнице. Если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников, полагающих, что только они достойны ее занять.

Однако нельзя не учитывать аргументы и против "внутреннего рынка": психологическая  несовместимость и возможная  профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников. В этом аспекте  привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как, привлекая человека из другой организации, ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из внешних и внутренних источников представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.1 Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников

«Продолжение  таблицы 2.1»

Примечание. Источник: [25, с. 98]

Подводя итог, отметим следующее. Основным  структурным  подразделением   по   управлению   кадрами   в организациях Республики Беларусь является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

  Анализ сегодняшней  практики работы отделов кадров  предприятий республики показывает, что серьезные изменения в  их деятельности произошли, прежде всего, в исполняемых функциях. Естественно, никто не отменял кадровое делопроизводство, т.е. письменное оформление приема на работу, переводов работников из одного подразделения в другое, увольнений, отпусков, заполнение личных дел, трудовых книжек и др.

Однако сегодня  все эти рутинные операции на многих предприятиях выполняются с помощью  современных информационных технологий. И главное изменение в функциях заключается в том, что отделы кадров от преимущественно регистрационных  функций постепенно переходят к аналитическим.

2.3 Современные  методы улучшения использования  персонала и их влияние на  повышение эффективности управления  на предприятиях

После экономического кризиса 1973-75 гг. среди руководителей организаций все более стало распространяться    понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотделим от качественного совершенствования всей системы управления трудом. Авторитетные специалисты И.Деламотт и Ш.Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указывают, что "многие ранее приемлемые технические, организационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее важных потенциальных областей руководства является сам труд". Иными словами, хозяйственное мышление широкого круга руководителей отразило тот факт, что управление человеческими ресурсами является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

В получивших широкую  известность высказываниях руководителей таких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ", "Тоета", ''Сони", "Вольво" и "Сименс" (люди — "наиболее ценный ресурс фирмы", "главный источник производительности") звучит признание человека главной производительной силой общества. Этот теше воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Важнейшими  особенностями современного процесса совершенствования внутрифирменного управления являются:

• расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;
• совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;
• развитие механизмов планирования карьеры и "пожизненной занятости" для ключевых работников;
• широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;
• создание корпоративной культуры инновационного типа[7, с. 58].

Важно отметить, что в настоящее время процесс  развития методологии управления человеческими  ресурсами далеко не однозначен и  несет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного опыта управления выявляет регрессивные процессы, связные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая "оптимизация штатов" позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность увеличить прибыли. Причем эту практику в последнее время проводят даже такие признанные лидеры управления, как корпорация ИБМ, которая, компенсируя свои потери от спада продаж в 1993 году, решила сократить персонал к концу 1994 года на 85 тыс. человек. Специальные исследования показывают, что сокращение персонала фирмы рассчитывают компенсировать увеличением продолжительности рабочего дня при одновременном росте интенсивности труда. При этом 2/3 компаний, осуществивших такие мероприятия, не добились роста производительности труда, но столкнулись с фактами снижения творческого настроя и уровня лояльности по отношению к фирме.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления.

В последние  годы "теория V" получила развитие в виде "теории Z", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления. Вообще, с начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в традиционную японскую культуру. Ее характерная черта — знаменитый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в течение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система управления, например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.

Не забывая  о материальной основе такой системы, обратим внимание на социально-психологическую. Система трудовой мотивации переориентируется, на первое место выходят моральные факторы: ты не можешь плохо работать на свою семью (а значит и на самого себя), не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия членов семьи. Если преобладают такие мотиваторы труда, то необходимость в жесткой регламентации и контроле отпадает. Более того, исполнителю в значительной степени можно передать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых им элементов трудового процесса. Таким образом, возникают необходимые условия для широкого использования самоуправления на рабочем месте".

Полезная может  быть работа по распространению методологических принципов системного подхода на управление человеческими ресурсами, так называемая "системная аналитика". Подобная работа предполагает отказ от поиска единственного универсального способа управления человеческими ресурсами, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления человеческими ресурсами должна соответствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Примером системной  модели может служить "четырехмерная структура", предложенная исследователями Гарвардской школы бизнеса (М.Бир и Б.Спектор). В качестве системообразующего фактора выделяется механизм воздействия руководителей на подчиненных. Главные составляющие его:

• поток рабочей силы (воспроизводство рабочей силы)
• организация труда и системы вознаграждения.

Модель, по замыслу  авторов, должна явиться средством "диагностики практики управления человеческим ресурсом" и "переоценки задач руководства работниками". Подобных' работ в настоящее время много. Они, как правило, основаны на построении статичной модели.

На основе системного анализа, ситуационного и поведенческого подхода к организации производства базируется теория "организационного развития". В ее рамках наемный работник рассматривается уже не как личность, а как составная часть системы. "Организационное развитие" представляет собой систему непрерывной работы по совершенствованию управления, повышению эффективности функционирования организации в целом, а не отдельных групп и подразделений. Эта работа должна носить комплексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине "человеческих отношений" конституирующим принципом "организационного развития" является интеграция личных потребностей наемных работников с целями и задачами корпорации.

Наряду с  системно-аналитическим подходом, в  последнее время завоевывает популярность школа "системной эмпирики", основанная на результатах обследования передовых организаций, успешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизнеса. Примером работы этой школы может служить принципы системной модели "7-С", разработанной консультационной фирмой "Маккинзи": стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы[49, с. 107].

Гелбрейт и  Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые  признали необходимость согласовывать между собой стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления человеческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаграждение и развитие персонала. Эти основные положения переняли многие авторы.