Управления персоналом в банке ОАО «Технобанк»

 

При планировании карьеры важно учитывать сроки  пребывания в должности. План карьеры  составляется в учетом того, что  оптимальное нахождение специалиста  на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рис.3.3).

 

Рисунок 3.3 Стадии пребывания в должности

Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]

 

В результате проведенного анализа управления трудовой карьерой были выявлены недостатки: ослабление конкуренции работников, так как  при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в Банке.

Программы, призванные помочь и обучить молодых специалистов и тем самым удержать их в ОАО «Технобанк», развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руководитель должен искать пути к сохранению тех молодых специалистов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, но они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем, которые могут возникнуть на средней фазе карьеры специалиста.

Ввиду того, что  определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, параллельные системы служебного роста  разных групп профессий могут  иметь неодинаковое количество ступеней.

В связи с  этим разработка единой программы параллельного  роста для всех групп профессий  чрезвычайно осложняется.

При разработке данной программы должны быть задействованы  все заинтересованные стороны: рядовые  работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда и так называемые спонсоры - руководители в каждой группе смежных профессий, что гарантировало положительное решение вопроса правлением Банка.

          Расчет эффективности обучения персонала.

Эффективность мероприятия определяется по формуле:

 

                                             Э = П х В х К – Н х З1,                                          (3.3)

где П – продолжительность  воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет).

Н – количество обученных работников (чел.)

В – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.)

К коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях)

З – затраты  на обучение одного работника (тыс. руб.)

В данной формуле  в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой разность оценок ценности для  организации результатов труда (могут быть учтены: производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам  и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К.

Эффект обучения (К) составляет ¾ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Как показывает опыт работы стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет около 4500 тыс. руб.

Э = 5 х 3 х 4500 х ¾ - 3 х 3200 = 41025 тыс. руб.

Увеличение  прибыли составит:

ЭО = 35,9+41,02 = 76,92 млн.руб.

Создание благоприятных  условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой – повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины в организации.

 

Таблица 3.3 Результаты прогнозирования сокращения затрат за год в тыс. руб.

Статья экономии затрат	Экономия
совершенствованию методики и системы  оценки персонала	35,9
совершенствованию эффективности обучения персонала	76,92
Сокращение работника отдела кадров (с учетом з/п=260 тыс. руб.)	3,12
Затраты на расходные материалы (бумага, дискеты, картриджи)	0,37
ИТОГО	116,31

Примечание.Источник:собственная  разработка [на основе данных предприятия]

 

 

Далее определим прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Она определяется по формуле:

 

Прп= Пр – НП - НН,                                (3.4)

 

где НП – налог на прибыль (ставка налога на прибыль 20%), тыс. руб.;

НН - налог на недвижимость, тыс. руб.

В качестве экономического эффекта выступит прирост чистой прибыли, который определяется по формуле (29):

 

Пч= Прп – МНС - др. цели,                               (3.5)

 

где Прп – прибыль  в распоряжении предприятия, тыс. руб.;

МНС – местные налоги и сборы, тыс. руб.

           Расчет экономического эффекта приведен в таблице 3.4.

 

 

Таблица 3.4 Расчет экономического эффекта в млн. руб.

Показатель	Сумма млн.руб
Дополнительная  прибыль	116,31
Налог на прибыль	23,26
Прп	93,05
МНС	3,86
Прибыль чистая	89,19
Полученный  эффект	89,19

 Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]

 

В результате предложенных  мероприятий предполагаемая дополнительная прибыль банка составит 89,19 млн. руб.

Таким образом, для повышения  эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать  управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и  основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала ОАО «Технобанк» будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих управления юстиции, а значит и получению более высоких результатов его деятельности.

 

 

 

Заключение

 

 

Построение  эффективной системы управления персоналом на ОАО «Технобанк»  сложный и важный вопрос. Для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности предприятия, но обобщить сведения о ее сотрудниках.

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ОАО «Технобанк» и в заключение дипломной работы сформулируем выводы по проведенному исследованию.

           1) Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на   предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

         2) Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

       3) Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

        На основе проделанной работы, а именно, анализа системы управления персоналом ОАО « Технобанк», можно сделать следующие выводы: технологические процессы управления персоналом в ОАО «Технобанк»недостаточно информатизированы;

      -недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;

      -процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;

      -аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям ОАО «Технобанк».

Специфика деятельности по управлению персоналом в ОАО «Технобанк», требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Свод, обобщение  информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях  единой системы органов юстиции  требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

Внедрению современных  информационных технологий в деятельность по управлению персоналом руководство  кадровой политики ОАО «Технобанк» должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

Повышение эффективности управления любой организацией всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

1. Информатизация  и компьютеризация технологических  процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить  эффективность деятельности ОАО «Технобанк».

2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в ОАО «Технобанк». Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа ОАО «Технобанк», формированию особого сегмента рынка труда специалистов в этой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации Управления юстиции.

3.Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В дипломной работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в ОАО «Технобанк».

4. Совершенствование  управления карьерой персонала. 

Для повышения  эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать  управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и  основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди служащих, а значит и получению более высоких результатов деятельности ОАО «Технобанк»в целом.

Следуя данным рекомендациям, руководители ОАО «Технобанк» смогут достигнуть большей эффективности в управлении персоналом.