Управления персоналом в банке ОАО «Технобанк»

В последние  годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, что связь между стратегиями  необходима, когда организационная стратегия или стратегия предпринимательства сама по себе успешна. Кроме того, Баярд говорит о необходимости как внешней, так и внутренней настройки стратегии управления человеческими ресурсами. Под "внешней настройкой" понимается приведение в соответствие стратегии управления и уровня развития организации. "Внутренняя настройка" при этом есть выравнивание различных компонентов стратегии управления человеческими ресурсами на основе их взаимной поддержки. Однако этот подход подвергнут критике ввиду его излишней механистичности.

Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менеджмента человеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том, что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когда они не устанавливают перспектив организационных связей.

Стратегия менеджмента отношений охватывает управление отношениями, что означает как усиление определенных способов поведения (способов отношения) членов организации через оценку результатов, так и координацию отношений, поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов на основе группового вознаграждения, техники и развития организации.

Несмотря на недостатки этих стратегий, они смогут способствовать преодолению механистических тенденций в организации управления человеческих ресурсов.

Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования человеческих ресурсов. С этим связано расширение практики привлечения ведущих теоретиков к прикладным разработкам. В целом наблюдается усиление влияния рекомендаций внешних консультантов на процесс внутрифирменного управления человеческими ресурсами [49, с. 110].

К настоящему времени  на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).

Основополагающей  сутью современной концепции  человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

В современных  условиях происходит сосредоточение исследовательских интересов в области управления человеческими ресурсами вокруг проблемы предпринимательства и нововведений. "Предпринимательство, — пишет П. Друкер — предполагает управление, отличное от существующего. Но также, как существующее, оно должно основываться на систематической, организованной, целенаправленной деятельности"[29, с 112].

Исследования  Н.Тичи и М.Деванны разграничивают два подхода к совершенствованию управления в организации: эволюционный (возможен при стабильности ситуационных факторов) и революционный, предпринимательский (предполагающий качественные изменения всех сторон организации, включая организационную культуру фирмы). На руководителей с передовым хозяйственным мышлением ложатся задачи осознания необходимости коренной перестройки организации, создания нового "видения" среди персонала фирмы и проведение в жизнь институциональных изменений. При этом перестройка рассматривается не как единичное разовое мероприятие, а как постоянно возобновляемый инновационный процесс, как форма поведения организации и хозяйственного мышления ее членов. "Осуществление лидерства, — пишут Н.Тичи и М.Деванна, — связано с перестройкой жизнедеятельности корпорации, с переходом от традиционного делопроизводства к осуществлению перестроек. Первое хорошо подходило для предшествовавшей эры с расширяющимися рынками и незначительной конкуренцией. Оно предполагало вознаграждение за исполнительность. Сами менеджеры при достижении целей менялись мало. Они управляли тем, что имелось под руками. Руководство перестройками касается уже другого: изменений, нововведений, предпринимательства". Тем самым делается очень важный вывод о том, что этот новый тип управления есть "процесс поведения, подлежащий изучению и целенаправленному руководству"[39,с. 215].

  Анализ сегодняшней работы отделов кадров предприятий Республики Беларусь показывает, что серьезные изменения в их деятельности произошли, прежде всего, в исполняемых функциях. Естественно, никто не отменял кадровое делопроизводство, т.е. письменное оформление приема на работу, переводов работников из одного подразделения в другое, увольнений, отпусков, заполнение личных дел, трудовых книжек и др.

Однако сегодня  все эти рутинные операции на многих предприятиях выполняются с помощью  современных информационных технологий. И главное изменение в функциях заключается в том, что отделы кадров от преимущественно регистрационных функций постепенно переходят к аналитическим. Это, прежде всего:

• подготовка совместно с некоторыми другими службами предприятия перспективного и текущего прогноза потребности в персонале с учетом стратегии развития производства;
• выбор источников комплектования персонала на рынке труда того или иного региона либо республики в целом;
• определение методов отбора наиболее достойных кандидатов для трудоустройства;
• подготовка контрактов и контроль сроков их действия;
• создание необходимых условий для скорейшей адаптации новичков, в том числе и молодых специалистов;
• формирование резерва кадров на выдвижение, выявление и развитие лидерских качеств у сотрудников, прежде всего молодых, планирование их должностной карьеры;
• определение критериев и методов оценки персонала;
• совершенствование принципов расстановки кадров;
• перевод, перемещение, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда каждого;
• использование системы моральных и материальных мер стимулирования высокопроизводительного труда с целью привлечения, сохранения и закрепления кадров;
• управление дисциплинарными отношениями;
• формирование и поддержание на необходимом уровне таких корпоративных ценностей, как гордость за имидж предприятия, коллективный дух и солидарность, деловой морально-психологический климат;

   взаимодействие в решении различных проблем кадровой работы с профсоюзными, молодежными, ветеранскими и другими общественными организациями

        Специфической чертой отечественного менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива белорусского менеджмента – движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

Осторожный, длительный подход к формированию отечественного менеджмента, учитывающего особенности менталитета, разнообразие и широту условий, – важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место Республике Беларусь в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер. Последнее приобретает чрезвычайно важное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности.

Целесообразно вспомнить слова Тейлора: «Искусство научного управления это эволюция, а не изобретение». Однако и эволюция предполагает сознательный отбор. Поэтому  мы можем добавить к высказыванию Тейлора следующее: «...искусство научного управления это эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета».

Таким образом, изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Отечественная практика делает в настоящее время  энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию. За рубежом принципы и методы управления персоналом развивались и исследовались в течение многих десятилетий, основные закономерности управления персоналом давно изучены, существует множество методических разработок.

Несомненно, что  отечественным предприятиям нет  необходимости заново "изобретать колесо". Изучение зарубежного опыта  управления персоналом позволит избежать уже давно совершенных ошибок и просчетов, используя только подтвержденные временем методы. В связи с этим необходимым представляется особое внимание обратить на зарубежный опыт управления персоналом и оценить возможности его применения на отечественных предприятиях.

Отечественным компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, следует обратить внимание на проводимые их "коллегами" кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ НА ПРИМЕРЕ  ОАО «ТЕХНОБАНК»

 

3.1 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Технобанк»

 

 

Открытое акционерное общество "Технобанк" создано 5 августа 1994 года.

Регистрационный номер Банка в Едином государственном  регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей - 100706562.

Размер зарегистрированного  уставного фонда по состоянию  на 1 июня 2010 года составляет 46 586,9 миллионов белорусских рублей.

От уровня организационной  структуры банка непосредственно  зависит успех в достижении целей  избранной стратегии. ОАО "Технобанк" имеет девизиональную структуру управления (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 Организационная структура ОАО "Технобанк"

Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]

 

В случае ОАО "Технобанк" структура, ориентирована на предоставление различных видов банковской продукции.

Структуры такого типа охотно внедряют банки, оказывающие своим клиентам большие объемы отдельных видов услуг. В этих условиях для целей эффективного управления ОАО "Технобанк" становится целесообразным осуществлять руководство предоставлением каждого продукта отдельно, так что функции управления оказанием отдельных услуг сосредотачиваются в руках специалистов по конкретным продуктам. Такой подход и составляет основу организационных структур, построенных по продуктовому принципу. Управления, специализирующиеся на конкретных услугах, могут создавать подведомственные отделения, которые занимаются оказанием отдельных услуг.

В ОАО "Технобанк"  в составе отделений создаются  также секции, где сосредотачиваются  служащие, занимающиеся узкоспециализированными  операциями. Например, выдача краткосрочного кредита предполагает сбор информации о клиентах, оценку их кредитоспособности, заключение кредитных договоров. Эта операция подразделяется на отдельные этапы, реализация которых входит в круг функциональных обязанностей служащих различных секций. Сталкиваясь с необходимостью осуществления большого многообразия функций, банки включают в штат различных специалистов с инженерным образованием, которые- могли бы квалифицированно оценить различные   проекты,   проводить   инженерно-экономическую экспертизу и контрольные обмеры, специалистов, имеющих опыт в оценке недвижимости и др.

Банк имеет  статус профессионального участника  рынка ценных бумаг республики, выступает  в роли первичного инвестора на аукционах  по размещению государственных краткосрочных  облигаций (ГКО) и облигаций Национального банка Республики Беларусь (КО). Эмитирует и обслуживает карточки платежной системы "Visa International". Все виды международных расчетов осуществляются с использованием системы "S.W.I.F.T".