Управления персоналом в банке ОАО «Технобанк»

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

Методологической  основой построения системы управления персоналом должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что главное  в совершенствовании управления любой организацией (будь то коммерческая организация или государственный  орган) – это оптимальное построение системы управления персоналом и ее постоянное совершенствование. Об этом свидетельствует и мировой опыт в управлении персоналом организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МИРОВОЙ ОПЫТ И ОТЕЧЕСТВЕННАЯ ПРАКТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

 

2.1 Анализ управления  персоналом на предприятиях промышленно  развитых и развивающихся стран

 

 

В практике управления персоналом в последние годы четко  прослеживается переплетание разных его  моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной  теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран  доминируют два диаметрально противоположных  подхода — американский и японский.

Американский  — предусматривает начальное  определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Проведенный нами анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Прежде всего  она проявляется в таких качествах  персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям (МВО).

Характерным проявлением  американской деловитости специалисты  также считают стремление к выгоде, доходу. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в… удовольствии. Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран.

Американские  управляющие считаются мастерами  выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что  не сулит выигрыша или сыграло  свою роль, как правило, забрасывается  или «забывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

правило первое – делай то, что окупается, приносит доход;

правило второе – выбирай эффективные средства достижения целей;

правило третье – умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Американская  деловитость проявляется также  в умении оценивать, считать. При  создании, ведении или улучшении  дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.

В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной  оценки. Время – это деньги, а  деньги, в свою очередь, – это  время. Это, во-первых, обусловливает  организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы. Во-вторых, применительно к американскому менеджменту можно найти много так называемых усредненных цифр и данных, которые используются для характеристики той или иной проблемы. И, наконец, много издается литературы методико-практического характера по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по экономии времени. Кто не умеет оценивать и считать, тот (при прочих равных условиях) не может эффективно управлять. Поэтому система подготовки курсов повышения квалификации управляющих включает много дисциплин, разделов и тем, которые направлены на формирование и развитие этого важного и необходимого умения.

Сильным признаком  американской деловитости является также единство слова и дела.

Американский  менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное  слово – это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. Слово, которое дано, - это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано.

Американские  менеджеры традиционно ориентированы  на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными  условиями труда является:

— уменьшение объемов  работы в центральных службах  и сокращения административного  аппарата;

— более широкий  перечень профессий и должностных  инструкций;

— переход на гибкие формы оплаты труда;

— объединение  инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме[7, с. 52].

При данной модели процедуры подбора кадров не слишком сложны, работник может быть уволен или перемещен, если этого требуют экономические обстоятельства. В силу этого практика управления человеческими ресурсами ограничивается такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделяется мотивационным и социальным факторам, среди которых можно выделить признание заслуг, распределение ответственности и систему поощрений. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависит главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имеют второстепенное значение.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник  — должность»).

Японской модели характерная ориентация на:

— длинную перспективу  работы на одном предприятии;

— качество образования  и личный потенциал рабочего;

— оплата труда  определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования  и способностей к выполнению поставленного  задания;

— участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

— переплетение интересов и сфер жизнедеятельности  фирмы и работников;

— высокая зависимость  работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

— приоритет  коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в  рамках небольших групп;

— атмосфера  равенства между работниками  независимо от их должностей;

— поддержание  баланса влияния и интересов  трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (висококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное — экономическая  эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда  и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна.

Основные подразделения  компании — отделы («бу»), секции («ка») и подсекции («какари»). Следует отметить, что здесь имеется четкое различие между «белыми воротничками» (конторскими работниками) и «синими воротничками» (работниками физического труда). «Дзиндзи» означает кадровое руководство работниками умственного труда, необъединенными в союзы, а «рому» относится к «синим воротничкам», объединенным в союзы. Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т.д. в родственных и других компаниях. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и в особенности Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование  рабочей силы, тесно связанное  с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии исключением.

В соответствии с нынешними условиями бизнеса  считается достойным следующее:

-однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

-по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Обычно в компаниях  тщательно следят только за одним  долгосрочным показателем — сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая — экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел кадров составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы, обучение и специальные расходы.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями, — прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения.

В японских компаниях  сверхурочная работа рассматривается  двояко. Во-первых, ее использование  экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она  приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) они могут быть назначены в любое время и на любой период. По трудовому кодексу Японии наниматель может продлить рабочее время, указанное в ст. 7, 32, 40, или назначить работы в выходные дни, если он достигнет соглашения с профсоюзом, когда таковой имеется и включает в себя большинство работников предприятия, или при отсутствии профсоюза с лицами, представляющими большинство занятых, и подает его в письменном виде в административное учреждение.