Управління корпоративною культурою банку на прикладі ПАТ СЕБ Банк

Освітня функція організаційної культури спрямована на сприяння поширенню та накопиченню  знань в організації (в тому числі  про історію організації, її культурні  цінності), підтримку у системі  цінностей важливості навчання та саморозвитку персоналу.

Основна функція корпоративної культури - створення відчуття ідентичності працівників підприємства, образ  колективного «ми», а також забезпечення гармонізації організаційних і індивідуальних інтересів[17].

 

1.3. Сутність, мета  та основні етапи процесу управління  корпоративною культурою

 

 

Політика  корпоративної культури організації  є сукупністю зразків внутрішньокорпоративної поведінки згідно з діяльністю учасників корпоративних відносин, яка покликана забезпечити ретрансляцію накопиченого практичного досвіду від генерального рівня управління до останнього представника операційного кадрового забезпечення, що сприятиме відносній стабільності політичних колективних взаємодій під впливом часових тенденцій [31].

Відповідно  до Закону Україні «Про акціонерні товариства» регулювання питань управління корпоративною культурою відноситься до повноважень наглядової заради, що згідно із законом, має повноваження затверджувати ВНД.

На формування корпоративної культури акціонерного товариства здійснюють вплив фактори  внутрішнього та зовнішнього середовища. На рис. 1.7 представлено фактори зовнішнього середовища компанії.

 

Фактори зовнішнього середовища компанії

Сфера прямого  впливу

Сфера непрямого  впливу

Постачальники

Споживачі

Конкуренти 

Закони 

Адміністративні державні органи 

Профспілки 

Стан економіки 

Науково-технічний  прогрес 

Міжнародний клімат

Соціокультурні  фактори 

Політичні фактори 

Організаційна культура компанії

Рис. 1.7. Фактори зовнішнього середовища, що впливають на формування культури компанії

 

Відтак, основними факторами зовнішнього  середовища, що впливають на формування організаційної культури компанії є: фактори  прямого та непрямого впливу. До факторів прямого впливу відносяться: постачальники, споживачі, конкуренти, нормативно-законодавча база, адміністративні державні органи, профспілки. До сфери непрямого впливу відносять: загальні макроекономічні показники розвитку економіки, НТП, політичні фактори, міжнародний клімат, соціокультурне середовище [12].

На наступному рисунку представлено перелік факторів внутрішнього середовища, які варто  враховувати під час управління корпоративною культурою компанії.

 

Фактори внутрішнього середовища компанії

Стратегія і  цілі компанії

Персонал 

Довго тривалість  цілей 

Соціальний  пакет 

Культура  менеджменту 

Система навчання і розвитку персоналу 

Ефективність  мотивації 

Професійно-кваліфікаційна структура 

Здатності і потенційні можливості

Рівень розвитку потреб

Лояльність, відданість компанії

Організаційна культура компанії

Спеціалізація і технологія

Умови праці 

Ступінь ризику і безпеки органи 

Культура  трудового процесу органи 

Культура комунікацій, спілкування 

Рис. 1.8. Фактори внутрішнього середовища, що впливають на формування організаційної культури компанії

 

На формування та розвиток корпоративної культури сучасного підприємства впливають  ряд чинників. До основних зовнішніх  факторів впливу відносяться, насамперед ступінь розвитку суспільства, існуючі  місцеві і національні традиції, релігійні переконання, правові  та соціально-моральні фактори суспільного життя. Серед внутрішніх чинників такими факторами є насамперед особистісні характеристики членів організації, їх базові (набуті до входження в організацію) цінності та особисті якості та характеристики системи комунікацій. Вказані фактори у різному ступені (прямо чи опосередковано) впливають на формування організаційної культури. Процес формування корпоративної культури може відбуватись як під впливом свідомих дій керівництва організації, так і хаотично – за умови відсутності або неефективності таких дій. Ми переконані у доцільності обрання першого шляху, тобто цілеспрямованого управління процесом формування культури. Забезпечення ефективності таких дій вимагає використання керівництвом певного інструментарію [19].

Коли  на підприємстві виникає необхідність проведення глибоких стратегічних змін, вони безумовно будуть із значними культурними змінами, оскільки нова стратегія не може реалізовуватися  у рамках старої культури. Тому щоб  уникнути «культурного шоку» до проведення значних стратегічних та організаційних змін, необхідно з`ясувати, у якому  ступені домінуюча на сьогодні в  організації культура може бути бар’єром для реалізації стратегії і наскільки  великим є ризик, обумовлений культурними розбіжностями.

Ефективне управління корпоративною культурою  є важливим елементом забезпечення реалізації стратегії. Під ефективним управлінням культурою слід розуміти таке управління, яке забезпечує створення  та розвиток такої організаційної культури, яка відповідає стратегії компанії і здатна виступати інструментом її успішної реалізації. Така культура формує неофіційні правила, інтуїтивні вимоги та організаційний клімат, які  підвищують ефективність праці у  компанії; виховує і мотивує людей  ефективно працювати над забезпеченням  реалізації стратегії, заохочує співробітників сприймати місію, бачення та цілі компанії [8].

Наступним етапом є формулювання цілей перспективної  культури, що повинні відповідати  стратегічним цілям компанії. Зазначене  вимагає ревізії етичних стандартів та ціннісних орієнтирів, з урахуванням необхідності змін яких формується план впровадження змін в організаційній культурі. Надалі одночасно має відбуватися широке обговорення у колективі плану змін та термінів, основних етапів його впровадження, розроблятися програма інформаційної підтримки змін в організаційній культурі (у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації), а також визначатися необхідність внесення відповідних новій культурі змін у здійснення функцій планування, організації, мотивації і контролю[5].

Після цього  формується остаточний комплексний  план впровадження змін в організаційній культурі та здійснюється його реалізація. Персонал має бути проінформований  про сутність, мету та хід виконання  плану. Реалізація плану змін в організаційній культурі також передбачає впровадження елементів нової культури у систему  навчання та набору персоналу, зміну  іміджу, символів та ритуалів компанії, а також адаптацію системи  комунікацій до нових умов.

У процесі  реалізації плану змін в організаційній культурі керівник також має здійснювати  аналіз досягнення поставлених цілей, співвідносячи отримані результати із сформульованими цілями перспективної  культури, а також повертаючись до аналізу основних елементів організаційної культури, тенденцій у зовнішньому, і, насамперед, соціальному середовищі, та аналізу відповідності зміненої культурі стратегії компанії[13].

Якщо  говорити про розвиток ефективної, орієнтованої на клієнта корпоративної  культури, то необхідно трансформувати звичну функцію керівника стосовно підлеглого з позиції начальника на позицію начальника-наставника (в  англійській мові це поняття представлене більш точно: коуч - наставник, інструктор, тренер) при переході до системи, орієнтованої на клієнта. Начальник підтримує й направляє підлеглого в роботі, пов'язаної із клієнтом. Для деяких керівників така трансформація поки скрутна, оскільки повністю не відповідає їхньому світогляду, цінностям і нормам.

Основні риси корпоративної культури ефективного  банку - здоровий консерватизм у поведінці  в поєднанні з максимальним заохоченням  прояву ділової ініціативи з націленістю  на кінцевий результат. Особливу увагу  потрібно приділяти дотриманню професійної  банківської етики.

Основними складовими корпоративної культури організації є: цінності, віра в керівництво, в успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість і т.п.; комунікаційна система і мова спілкування, усвідомлення часу, взаємовідносини між людьми, процес розвитку працівника і навчання, трудова етика й методи стимулювання, зовнішній вигляд, одяг, що і як їдять працівники, подання себе на роботі, діловий стиль[21].

Елементами організаційної культури є: зовнішній рівень - візуально-вербальний: фірмовий стиль, слогани, символи, легенди, церемонії; базовий – офіційний: місія компанії, її кодекс і т.д.; внутрішній рівень - латентний (прихований) - неписані правила взаємин співробітників компанії як між собою, так і із зовнішнім світом.

Управління  корпоративною культурою розпочинається з формування цілей і визначення основних задач, після цього переходять до окреслення важливих напрямків, за якими буде здійснюватися процес управління. Під кожний напрямок вибирають  відповідні методи та інструментарій, тобто технологію управління, і розпочинають безпосередньо сам процес, що проходитиме  за відповідними етапами.

Здійснений теоретичний аналіз корпоративної культури засвідчив  її зростаючу роль у підвищенні ефективності діяльності підприємства, досягненні високої конкурентоспроможності та розвитку соціально–трудових відносин. Природа цього зростання полягає  в тому, що корпоративна культура охоплює  дедалі більшу частку явищ соціальної й виробничої життєдіяльності колективу. Тому цілеспрямоване формування корпоративної культури є необхідним чинником ефективного використання людських ресурсів підприємства для реалізації стратегії діяльності, підвищення ефективності управління підприємством, посилення згуртованості колективу, використання її як стратегічного мотивуючого фактору, який спрямовує співробітників на досягнення місії та цілей підприємства[14].

 

 

Висновки  до розділу 1:

 

Отже, корпоративна культура - це сукупність прийнятих на даному підприємстві норм i правил поведінки по відношенню до клієнтів i партнерів, а також культура мiжособових стосунків на підприємстві. Це - втілення "духу компанії", коли всі співробітники - від керівників до виконавців чітко усвідомлюють задачі компанії i прикладають максимум зусиль для їх реалізації. Основна функція корпоративної культури - створення відчуття ідентичності працівників підприємства, образ колективного «ми», а також забезпечення гармонізації організаційних і індивідуальних інтересів. Основні риси корпоративної культури ефективного банку - здоровий консерватизм у поведінці в поєднанні з максимальним заохоченням прояву ділової ініціативи з націленістю на кінцевий результат. Особливу увагу потрібно приділяти дотриманню професійної банківської етики.

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ ІІ.

ДІАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЇ  КУЛЬТУРИ ПАТ «СЕБ БАНК»

 

2.1. Організаційно-економічна  характеристика діяльності ПАТ  «СЕБ Банк»

 

 

В 2004 роцi Група SEB, яка зареєстрована в Швецiї та має представництва в 20 рiзних країнах, придбала значну частку акцiй Акцiонерного банку «АЖIО», найменування якого згодом було змiнено на ПАТ «СЕБ Банк». Станом на 01 липня 2008 року частка Групи SEB в статутному капiталi ПАТ «СЕБ Банк» склала 99,779%.

ПАТ «СЕБ Банк» є універсальним банком, який здійснює весь спектр банкiвських операцiй згiдно з лiцензiєю Нацiонального банку України № 4 вiд 24 травня 2006 року. Банк забезпечує швидке i якiсне обслуговування клiєнтiв всiма своїми структурними пiдроздiлами та фiлiями/вiддiленнями. Банк є прибутковою установою, яка дотримується принципiв лiквiдностi й платоспроможностi, постiйно розвивається, розширюючи коло клiєнтiв. Стратегiя i тактика розвитку ПАТ «СЕБ Банк» спрямованi на змiцнення його позицiй на ринку банкiвських послуг.

В 2007 роцi Група SEB продовжила експансiю на українському ринку та придбала акцiї АБ «Факторiал-Банк». Станом на 01 липня 2008 року частка Групи SEB в статутному капiталi АБ «Факторiал-Банк» склала 98.7612%.

Спостережними радами ПАТ «СЕБ Банк» та АБ «Факторiал-Банк» було прийнято рiшення щодо реорганiзацiї АБ «Факторiал-Банк» шляхом приєднання останнього до ПАТ «СЕБ Банк» на правах безбалансового вiддiлення (протокол № 3 вiд 25 лютого 2008 року ПАТ «СЕБ Банк» та протокол № 1 вiд 21 лютого 2008 року АБ «Факторiал-Банк»)[40].

2008 рiк для СЕБ Банку минув пiд знаком приєднання АБ «Факторiал-Банк» до СЕБ. 10 листопада 2008 року загальними зборами акцiонерiв ПАТ «СЕБ Банк» надано згоду на приєднання АБ «Факторiал-Банк» до ПАТ «СЕБ Банк» на правах безбалансового вiддiлення, затверджено договiр про приєднання АБ «Факторiал-Банк» до ПАТ «СЕБ Банк» на правах безбалансового вiддiлення, прийнято рiшення про емiсiю акцiй ПАТ «СЕБ Банк» у зв’язку з приєднанням АБ «Факторiал-Банк» до ПАТ «СЕБ Банк» на правах безбалансового вiддiлення, затверджено створення безбалансового вiддiлення ПАТ «СЕБ Банк» на базi активiв АБ «Факторiал-Банк», визначеннi строки проведення реорганiзацiї АБ «Факторiал-Банк» шляхом приєднання до ПАТ «СЕБ Банк» на правах безбалансового вiддiлення. Даний процес безперечно зумовив активiзацiю маркетингової дiяльностi, основним напрямком якої став ре-брендiнг вiддiлень АБ «Факторiал-Банк». Так, на першому етапi ре-брендингу було розроблено та впроваджено логотип Факторiал-Банку з написом про приналежнiсть до Групи SEB. Використання даного логотипу на зовнiшнiх та внутрiшнiх рекламних конструкцiях, у полiграфiчних матерiалах, в електронних iнструментах комунiкацiй i офiцiйних документах протягом 2008 року дозволило вiзуально поiнформувати громадськiсть щодо майбутнiх перетворень[40].