Управління корпоративною культурою банку на прикладі ПАТ СЕБ Банк

 

 

«Управління опором» у ПАТ «СЕБ Банк» передбачає використання поетапного планового  підходу до введення змін; до того ж  планування та впровадження відбувається одночасно.

Діяльність  щодо зміни корпоративної культури ПАТ «СЕБ Банк», яка має на меті уникнення факторів невизначеності та ризиків передбачає:

• аналіз підготовленості системи до змін;
• повний опис змін;
• ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами зміни корпоративної культури;
• залучення до роботи всіх ланок ПАТ «СЕБ Банк», де мають відбутися організаційні зміни;
• спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;
• забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;
• формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління ПАТ «СЕБ Банк».

 

Для того, щоб знизити опір змінам з боку персоналу ПАТ «СЕБ Банк» треба  аналізувати уявлення окремих посадових  осіб, груп та їхніх лідерів про  напрямок, зміст і доцільність  загальних орієнтирів корпоративної  культури. На основі такого аналізу  можна досить чітко визначити  опонентів і прихильників, з якими  можна увійти в коаліцію.

 

Рис. 3.1. Матриця «зміни – опір»

 

Проблеми, що виникають, можуть як об'єднати, так  і роз'єднати людей. Мудрий менеджер мусить працювати й поводитися так, щоб його підлеглі, зіткнувшись із проблемою, не розбіглися, а об'єдналися навколо менеджера, а ще краще-лідера. Тут справа не в глибині чи гостроті проблеми, а в здатності лідера перетворити проблему на виклик, який треба прийняти і перемогти.

Це особливо важливо ще і тому, що формування корпоративної культури нерозривно пов'язане із становленням єдиної команди, розумінням кожним працівником своєї  ролі і місця в структурі людських і службових взаємин, властивих  даній сфері діяльності і конкретному  колективу, усвідомленням того, якої мети він зможе досягти щоденною роботою і того, що необхідне для  відповідності командному завданню, загальній філософії колективної  роботи.

Основні чинники ризиків, пов’язаних з корпоративним  управлінням ПАТ «СЕБ Банк» представлено в табл. 3.2

 

 

 

Таблиця 3.2

Основні чинники  ризиків, пов’язаних з корпоративним  управлінням ПАТ «СЕБ Банк»

Категорія ризиків	Вага в оцінці, балів	Природаризиків*
1. Рівень відвертості, прозорості  діяльності ПАТ «СЕБ Банк»	14	КУ, КП
2. Розмивання пакета через додаткову  емісію акцій	10	З, КУ
3. Утрата активів і трансфертне  ціноутворення	10	КУ, КП
4. Послаблення внаслідок поглинання  чи реструктуризації	10	КП
5. Банкрутство	5	Ін.
6. Неадекватне ставлення менеджменту  до різних акціонерів	5	КУ, КП
7. Обмеження щодо іноземних акціонерів	5	З
8. Ведення реєстру дочірніх компаній	1	КУ
Загальний бал	60

* З — законодавство;  КУ — корпоративне управління; КП — корпоративна поведінка. 

 

 

До процесу  ризик-менеджменту ПАТ «СЕБ Банк»  мають бути залучені такі функціональні  та структурні підрозділи банку:

• спостережна рада – у межах своїх функцій та відповідальності перед власниками банку, вкладниками/контрагентами та органами банківського нагляду;
• правління банку – у межах своїх повноважень та відповідальності перед спостережною радою банку, вкладниками/контрагентами та органами банківського нагляду;
• підрозділ з ризик-менеджменту – у межах своїх функцій щодо виявлення, кількісної та якісної оцінки, контролю та моніторингу ризиків;
• бек-офіси – у межах своїх функцій контролю за дотриманням встановлених вимог;
• фронт-офіси – у межах своїх функцій прийняття банком ризиків у рамках доведених повноважень.

З метою  максимального повного забезпечення інтересів акціонерів, клієнтів і  партнерів у банку рекомендується розробити такий документ як «Політика  корпоративного управління».

Ґрунтуючись на загальноприйнятих міжнародних  стандартах та враховуючи вітчизняні особливості і досвід, власна Політика корпоративного управління буде спрямована на вирішення основних завдань, що стоять перед банком, підвищення інвестиційної  привабливості, зміцнення довіри і  забезпечення впевненості інвесторів, формування сприятливих умов для  підвищення ефективності використання капіталу, гармонізації відносин учасників  корпоративного управління акціонерів, органів управління, персоналу, заінтересованих  осіб, створення команди однодумців, яка діятиме в інтересах банку  та на благо акціонерів.

 В  рамках управління змінами корпоративної  культури ПАТ «СЕБ Банк» рекомендується  скористатися досвідом потужних банків та ввести до організаційної структури досліджуваного банку службу корпоративного секретаря.

Корпоративний секретар має забезпечувати організацію  підготовки та проведення Загальних  зборів учасників (акціонерів) у відповідності  до чинного законодавства України, Статуту та інших внутрішніх документів Банку. Організовує забезпечення належного  зв'язку з акціонерами, а саме:

• організовує надання акціонерам вчасної, повної та достовірної інформації;
• вживає всі можливі заходи для попередження порушень та розв'язання спорів, що виникають у зв'язку з порушенням прав акціонерів;
• на запит акціонерів організовує вчасне та повне їх інформування про рішення, які ухвалені Загальними зборами акціонерів, Наглядовою радою та Ревізійною комісією;
• на вимогу акціонерів видає належним чином засвідчені копії документів банку, передбачені актами законодавства, Статутом ПАТ «СЕБ Банк», його внутрішніми Положеннями, рішеннями Загальних зборів акціонерів, Наглядової ради.

Корпоративний секретар також має контролювати виконання рішень Загальних зборів акціонерів, Наглядової ради та Правління  Банку. Веде справи Банку, а саме:

• підготовку відкритої інформації та її розкриття уповноваженим особам на їх вимогу органами управління Банку;
• збереження інформації з обмеженим доступом (конфіденційної інформації) та її надання уповноваженим особам.

На дану службу також має бути покладено здійснення перевірки відповідності документів ПАТ «СЕБ Банк» вимогам законодавства  та ведення підготовки пропозицій щодо внесення змін та доповнень до них. А також забезпечення контролю (з  використанням необхідних підрозділів  ПАТ «СЕБ Банк») за дотримання органами управління ПАТ «СЕБ Банк» внутрішніх процедур та положень

 

 

Висновки  до розділу 3

 

Отже, для  удосконалення корпоративної культури слід звернути увагу на «поведінкові механізми» які дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами.

Висновки

 

Проведене дослідження  дозволяє дійти наступних висновків:

Корпоративна культура – це система  цінностей, вірувань, переконань, норм, правил, традицій, ритуалів, легенд, героїв, що існують у компанії та визначають поведінку кожного її працівника. Організаційна культура може включати формальні елементи – ті, що продекларовано та задокументовано, та неформальні – ті, що ніде не зафіксовано, але працівники їх поділяють.

Робота  з управління корпоративною культурою  є невід'ємним елементом системи  управління персоналом, поряд з такими функціями, як забезпечення підприємства персоналом і розробка методів вивільнення; організація праці; системи оцінки персоналу; мотивація трудової діяльності й оплати праці; система навчання й розвиток персоналу; робота з кадровим резервом, профорієнтація й трудова  адаптація персоналу; забезпечення кадрової безпеки; управління діловою  кар'єрою й службово-професійним  просуванням.

В основі створення організаційної культури покладено взаємозв'язок між корпоративними цінностями, корпоративними відносинами, а також корпоративними нормами  поведінки. Вагомим чинником, що визначає корпоративні відносини, виступає управлінський  стиль топ-менеджера компанії, на основі якого формується відповідний  вид організаційної культури: бюрократичний, силовий, особистий, цільовий.

Основними складовими корпоративної культури організації є: цінності, віра в керівництво, в успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість і т.п.; комунікаційна система і мова спілкування, усвідомлення часу, взаємовідносини між людьми, процес розвитку працівника і навчання, трудова етика й методи стимулювання, зовнішній вигляд, одяг, що і як їдять працівники, подання себе на роботі, діловий стиль.

Управління  корпоративною культурою розпочинається з формування цілей і визначення основних задач, після цього переходять до окреслення важливих напрямків, за якими буде здійснюватися процес управління. Під кожний напрямок вибирають  відповідні методи та інструментарій, тобто технологію управління, і розпочинають безпосередньо сам процес, що проходитиме  за відповідними етапами.

Здійснений теоретичний аналіз корпоративної культури засвідчив  її зростаючу роль у підвищенні ефективності діяльності підприємства, досягненні високої конкурентоспроможності та розвитку соціально–трудових відносин. Природа цього зростання полягає  в тому, що корпоративна культура охоплює  дедалі більшу частку явищ соціальної й виробничої життєдіяльності колективу. Тому цілеспрямоване формування корпоративної  культури є необхідним чинником ефективного  використання людських ресурсів підприємства для реалізації стратегії діяльності, підвищення ефективності управління підприємством, посилення згуртованості колективу, використання її як стратегічного мотивуючого  фактору, який спрямовує співробітників на досягнення місії.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаної літератури

 

 

1. Базаров Т.Ю., Еремина Т.Л Управление персоналом 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.  
2. Антонов В.Г., Крылов В.В., Кузьмичев А.Ю. и др. Корпоративное управление: Учебное пособие / под ред. В.Г.Антонова. – М.: ИД «ФО-РУМ»: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
3. Бойко А. І. Фактори формування і сприйняття корпоративної культури // Теорія і практика сучасної економіки. - Черкаси, 2003. - с. 187–189
4. Бондаренко Е. А. Корпоративная культура и мотивация персонала // Корпоративна культура організацій XXI століття. - Краматорськ, 2007. - С.100–104
5. Бондарчук Л. В. Формування позитивної корпоративної культури як основи сприятливого соціально-психологічного клімату колективу // Україна в XXI столітті: проблеми та перспективи соціально-економічного розвитку. - Кам’янець-Подільський, 2008. - С.382–385
6. Вакульчик О. М.. Корпоративне управління: економіко-аналітичний аспект. - Д.: Пороги, 2003. - 256 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999. – 528 с.
8. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.
9. Гаврилова А. Корпоративне уп<span class="Normal__Char" style=" fo