Управління корпоративною культурою банку на прикладі ПАТ СЕБ Банк

Як показало опитування, працівники всіх рівнів працювали би з більшим  задоволенням і результати їх діяльності були би кращими за умов, в першу  чергу, залучення до розподілу прибутку підприємства, участь в роботі курсів підвищення кваліфікації, впровадження системи наставництва для молодих  спеціалістів, підвищення заробітної плати, створення сприятливих умов праці на ПАТ «СЕБ Банк». Розподіл відповідей представлений на рис. 2.2.

Рис. 2.4. Умови підвищення задоволення від роботи і покращання результатів діяльності за оцінкою працівників, %

 

Як свідчать результати експертного  дослідження на ПАТ «СЕБ Банк» найбільшого значення набуває збільшення оплати праці та внесення чіткого зв’язку між результатами праці та її оплатою. Також важливе значення для персоналу ПАТ «СЕБ Банк» має удосконалення умов праці та створення сприятливих умов праці, збільшення оплати праці, залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень, внесення чіткого зв’язку між результатами праці та її оплатою, а також персональна відповідальність за результати праці у банку. Особливо це стосується тих працiвникiв Фронт-офісу ПАТ «СЕБ Банк».

Корпоративна  культура ПАТ «СЕБ Банк» - це система  професійних і морально-етичних  цінностей, що сприяє об'єднанню співробітників в єдину команду та створює  умови для динамічного розвитку банку.

Система професійних і морально-етичних  цінностей ПАТ «СЕБ Банк» сформульовані  в: місії банку, базових принципах, стандартах поведінки працівників  банку, що складають корпоративний  кодекс поведінки, корпоративних правилах ділового спілкування, рекомендацій щодо зовнішнього вигляду співробітників ПАТ «СЕБ Банк».

ПАТ «СЕБ Банк» - універсальний і соціально-орієнтований банк національного масштабу, який гармонійно реалізує економічні інтереси клієнтів банку, його акціонерів, співробітників, партнерів, суспільства і держави[40].

Таким чином, проведене дослідження свідчить, що основними конкурентами ПАТ «СЕБ Банк» є:  «ВIЕЙБI Банк», ПАТ «УНIВЕРСАЛ БАНК» та ПАТ «Фiнанси та кредит». Аналіз показав, що позиції досліджуваного банку є дещо слабшими від його основних конкурентів.

Основними недоліками системи управління корпоративною  культурою ПАТ «СЕБ Банк» є: недостатня відкритість банку, слабка система  мотивації працівників, відсутність  корпоративних документів на офіційному сайті установи, слабкий рівень внутрішніх комунікацій.

 

 

2.3. Комплексна  діагностика та оцінка стану  корпоративної культури банку

 

 

В даному питанні курсової роботи метою дослідження є комплексна діагностика корпоративної культури акціонерного товариства, аналіз внутрішніх нормативних документів та їх відповідність правилам корпоративного управління в Україні та обґрунтування висновків щодо необхідності зміни окремих елементів корпоративної культури ПАТ «СЕБ Банк».

Для вивчення реального стану корпоративної  культури в акціонерному товаристві мною були проаналізовані дані,які базувалися на анкеті, яка містила 20 запитань. В рамках анкетного дослідження було опитано керівників підрозділів, менеджерів середньої ланки та топ-менеджерів. Загальна кількість респондентів – 30 працівників ПАТ «СЕБ Банк».

Вікова  градація опитаних експертів мала наступний  вигляд:

Рис. 2.5. Розподіл респондентів за віком, %

 

Отже, серед  опитаних респондентів найбільшу частку займають експерти віком від 25 до 35 років. Їх частка від загального числа  опитаних склала 40%, частка респондентів віком від 36 до 45 років склала – 30%, до 25 років – 20%, 46-55 років – 6,7% та віком більше 56 років – 3,3%.

 

Рис. 2.6. Значення місії для окремих груп персоналу ПАТ «СЕБ Банк»

 

Таким чином, місія ПАТ «СЕБ Банк» найбільш вагоме значення має для працівників  вищого та середнього рівня управління. Так, 72,7% топ-менеджерів зазначили, що місія  – це спільна мета фінансової установи та персоналу, особливе призначення  банку і вона дуже важлива для  кожного топ-менеджера особисто, 18,2% топ-менеджерів визначають місію  як основну ціль, яку поставлено перед банком.

Що стосується менеджерів середньої ланки, то 63,6% дотримуються такої ж думки як і топ-менеджери. Проте, керівники  структурних підрозділів в більшій  мірі схиляються до думки, що  місія  ПАТ «СЕБ Банк» - це основна ціль організації, яку поставило перед  нами керівництво (44,4%), а 22,2% керівників структурних підрозділів вважають, що місія банку – це не більше, ніж красива фраза, але для  них вона не має великого значення [40].

Корпоративна  культура банку є дуже важливою складовою  для працівників. Треба звернути увагу на бачення корпоративної  культури самим персоналом. Розподіл відповідей має наступний вигляд:

 

 

Таблиця 2.1

Бачення корпоративної культури персоналом  у ПАТ «СЕБ Банк»

Варіанти відповідей	Респонденти, чол..			Респонденти, %
	Топ-менеджери	Керівники середньої ланки	Керівники підрозділів	Топ-менеджери	Керівники середньої ланки	Керівники підрозділів
Система цінностей організації	-	2	1	-	18%	11%
Комплекс принципів, за якими здійснюються всі бізнес-процеси в організації	-	3	2	-	27%	22%
Норми поведінки персоналу	-	2	2	-	18%	22%
Фірмовий стиль організації	-	1	1	-	9%	11%
Продовження таб.2.1
Все вищенаведене в комплексі	10	3	3	100%	27%	33%
Не маю чіткого уявлення	-	-	-	-	-	-
Разом	10	11	9	100%	100%	100%

 

Таким чином, топ-менеджери банку вбачають його корпоративну культуру  у комплексі  таких складових як: система цінностей  організації, комплекс принципів, за якими  здійснюються всі бізнес-процеси  в організації, норми поведінки  персоналу, фірмовий стиль організації.

Керівники середньої ланки відзначають, що корпоративна культура ПАТ «СЕБ Банк»  в найбільшій мірі проявляється через  комплекс принципів, за якими здійснюються всі бізнес-процеси в організації (27% опитаних), систему цінностей  організації та норми поведінки  персоналу (18%), 27% респондентів відзначають, що корпоративна культура є комплексним  механізмом, який включає усі перераховані елементи. Що стосується керівників структурних  підрозділів, то вони схиляються до думки, що корпоративна культура фінансово-кредитної  установи проявляється через систему  цінностей організації – 11% опитаних, комплекс принципів, за якими здійснюються всі бізнес-процеси в організації  – 22% опитаних, норми поведінки персоналу  та фірмовий стиль організації обрали відповідно 22% та 11% респондентів. 33% опитаних відзначають, що корпоративна культура є комплексним механізмом, який включає  усі перераховані елементи.

Результати  опитування свідчать, що цілеспрямована робота щодо управління корпоративною  культурою проводиться на усіх рівнях. Зокрема, такий факт відмітили 69,5% топ-менеджерів, 80% керівників середньої ланки та 75% керівників структурних підрозділів.

Аналіз  показав, що управління корпоративною  культурою у ПАТ «СЕБ Банк»  здійснюється на всіх рівнях. Зокрема  на рівні керівництва банку визначається та затверджується місія, формуються цілі банку та стратегія їх досягнення, затверджуються корпоративні документи: 1. Установчі документи (Статут ПАТ «СЕБ Банк»), 2. Кодекси (Кодекс корпоративного управління ПАТ «СЕБ Банк»); 3. Положення (Положення про Загальні збори акціонерів ПАТ «СЕБ Банк», Положення про Спостережну Раду,  Положення про Корпоративного секретаря ПАТ «СЕБ Банк», Положення про Службу внутрішнього аудиту ПАТ «СЕБ Банк»).

Що стосується навчання персоналу, то ПАТ «СЕБ Банк»  є ключовою складовою розвитку персоналу  в цілому, яке сприяє укріпленню конкурентної переваги банку.

Політика  ПАТ «СЕБ Банк» в області навчання передбачає:

• впровадження комплексного навчання, яке включає виявлення потреби в навчанні, планування та бюджетування, організацію навчання і контроль його результативності шляхом визначення рівня компетенцій та професіоналізму персоналу;
• розробку концепції системи навчання у відповідності із специфікою бізнес-процесів банку та наявності необхідних ресурсів;
• застосування передового світового досвіду, знань та ефективних методів організації праці в процесі навчання персоналу;
• впровадження процедури наставництва;
• підвищення рівня корпоративної культури;
• мотивація працівників до підвищення ефективності роботи.

За ступенем прозорості ПАТ «СЕБ Банк» - один із найбільш відкритих банків, що працює на українському ринку. Він розкриває  свою консолідовану звітність за міжнародними стандартами. Фінансові  показники інтегруються в річні  звіти ПАТ «СЕБ Банк», з якими  можна ознайомитись на корпоративному сайті банку.

Основними недоліками корпоративної культури ПАТ «СЕБ Банк», які ми сформували за результатами проведеного дослідження  можна представити наступним  чином:

- низький  рівень якості внутрішніх та  зовнішніх комунікацій ПАТ «СЕБ  Банк»;

- мало  уваги приділяється навчанню  та підвищенню кваліфікації персоналу  середнього рівня управління. Опитування  респондентів щодо ефективності  навчання персоналу у ПАТ «СЕБ  Банк» свідчить, що навчання персоналу  в найбільшій мірі проводиться  серед працівників топ-менеджменту  та керівників середньої ланки.  Разом з тим, що стосується  керівників структурних підрозділів,  то 77,8% опитаних зауважили, що  процес навчання для них практично  відсутній, далеко не всі співробітники  можуть підвищувати кваліфікацію, працюючи в банку;

- недосконала  система оплати праці, яка не  в змозі ефективно виконувати  мотивуючу та стимулюючу функції [40].

Основними недоліками системи управління корпоративною культурою ПАТ «СЕБ Банк» є: недостатня відкритість банку, слабка система мотивації працівників, відсутність корпоративних документів на офіційному сайті установи, слабкий рівень внутрішніх комунікацій.

 

 

Висновки  до розділу 2

 

Отже, корпоративна культура банку характеризується відповідальністю та професіоналізмом, де на першому  місці - інтереси клієнтів. Банк в управлінні керується діловими якостями та довгостроковими відносинами. Міцні взаємовідносини з клієнтами, професіонали серед працівників та постійні удосконалення являються вирішальними факторами для лідерства банка з точки зору задоволеності клієнтів та дохідності.

 

 

 

РОЗДІЛ ІІІ.

ОБҐРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ  ЗМІНИ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ПАТ  «СЕБ БАНК»

 

3.1. Характеристика  альтернативних варіантів проведення  змін у корпоративній культурі  банку

 

 

Далі  виділимо альтернативні напрями  оптимізації корпоративної культури та корпоративного управління у досліджуваному банку:

1. Перший  альтернативний напрямок.

Аналіз  показав, що важливим недоліком корпоративної  культури ПАТ «СЕБ Банк», який було виявлено за результатами проведеного  дослідження  є низький рівень якості внутрішніх та зовнішніх комунікацій  ПАТ «СЕБ Банк», що в свою чергу  має негативний вплив на інформаційне забезпечення працівників та рівень культури персоналу.

Для інтеграції співробітників у єдине інформаційне середовище в ПАТ «СЕБ Банк» необхідно  удосконалити власний корпоративний  сайт. Сайт має стати основним джерелом одержання інформації про Банк для 40% співробітників. Саме тому при формуванні комунікаційної політики Банку на 2010 рік цьому інструменту має  бути приділена істотна увага. Необхідно  розпочати оптимізацію сайту  ПАТ «СЕБ Банк», що забезпечить:

- інформаційний  супровід бізнесу й корпоративні  комунікації;

- робочий  простір для кожного підрозділу, групи й співробітника;

- систему  нагромадження й управління інформацією;

- інформаційну  безпеку.

Модернізація  й стандартизація мережевої інфраструктури банку необхідна для одержання  додаткових конкурентних переваг, можливості розвитку продуктового портфеля, покращення системи комунікацій персоналу банку, що в свою чергу дасть змогу більш ефективно використовувати робочий час, покращити якість обміну інформацією та підвищити культуру ведення бізнесу.

Модернізація IT-інфраструктури буде проведена з  метою підвищення гнучкості, ефективності й безпеки бізнес-процесів за рахунок  побудови надійної корпоративної мультисервісної  мережі, що забезпечить безперебійну роботу банківських підрозділів, а  також надасть можливості, для  оперативного обміну всіма видами даних  по захищених каналах зв'язку.

Для організації  каналів зв'язку між офісами банку, що забезпечують необхідні показники  якості й гарантованих сервісних  послуг (SLA) планується залучити компанію "Датагруп", що надасть MPLS канали зв'язку між центральними офісами й відділеннями банку по всій Україні. Оскільки, відповідно до проекту, перед інтегратором було поставлене завдання забезпечення резервних каналів зв'язку, що гарантують роботу відділень банку у випадку проблем з основним каналом зв'язку, у рішенні також були використані альтернативні канали зв'язку. Фінансові аспекти даної альтернативи будуть розглянуті в наступному пункті консультаційного проекту.

2. Другий  альтернативний напрямок.

Як уже  зазначалось вище, навчання персоналу  банку є ключовою складовою розвитку персоналу в цілому, яке сприяє укріпленню конкурентної переваги банку.

У ПАТ  «СЕБ Банк» потрібно розробити поточні  програми навчання для своїх працівників. Кадрова програма ПАТ «СЕБ Банк»  має бути спрямована на забезпечення рiвня квалiфiкацiї її працiвникiв операцiйним потребам банку.

Серед банкiвських працiвникiв необхідно видiлити ключовi групи персоналу, що найбiльш суттєво впливають на результативнiсть банку.