Управління корпоративною культурою банку на прикладі ПАТ СЕБ Банк

Перша ключова  група - це спiвробiтники, що безпосередньо працюють з клiєнтами, так званий Фронт-офісу, та їх безпосереднi керiвники. Саме для цих груп необхідно спланувати неперервне внутрiшнє навчання: бiзнесами на внутрiшнiх семiнарах та на внутрiшнiх тренiнгах.

Двома основними  складовими навчального курсу для  працiвникiв Фронт-офісу є продуктове та навикове навчання. Продуктове навчання на першому етапi має включати в себе iнформацiю про банк, банкiвськi продукти, основнi процедури та нормативну базу.

Навикові  навчання буде здiйснюватися за спецiально розробленими програмами. Для групи Фронт-офісу - це цикл тренiнгiв, якi мають на метi розвиток навичок продаж та впровадження єдиного пiдходу до якiсного обслуговування клiєнтiв. Для групи Line Management потрібно розробити програми, що включають в себе розвиток основних менеджерських компетенцiй та передачу навичок навчання персоналу.

Далі  розробимо програму навчання персоналу  банку. Вище було окреслено загальні контури та процеси системи управління внутрішніми комунікаціями ПАТ  «СЕБ Банк». Впровадження даної системи  безумовно потребуватиме додаткових трудовитрат.

На наступному етапі дослідження необхідно  визначити пріоритети навчання персоналу  ПАТ «СЕБ Банк». Зауважимо, що пріоритети визначаються з обліком декількох факторів, найбільш важливими з яких є коротко- і середньострокові цілі, наявність або відсутність відповідних необхідних умов, наявність ресурсів і рівень ефективності витрат.

Даний процес повинен, у першу чергу, бути практичним і адаптованим до конкретних умов ПАТ «СЕБ Банк». Загального рішення при розміщенні пріоритетів по ступені важливості немає. Рішення повинні прийматися з урахуванням досвіду, практичності, місцевих реалій і придатності в конкретних умовах. В окремих випадках беруть гору вимоги юридичного або системного характеру.

Отже, для  закріплення корпоративної культури банку та дієвості  впровадження система внутрібанківських комунікацій необхідно провести навчання персоналу банку.

Що стосується навчання фронт-офісу, то воно має здійснюватись  за спеціально розробленими програмами, які мають на меті залучення до корпоративної культури Банку, розвиток навичок продажів та впровадження єдиних стандартів якісного обслуговування клієнтів. В рамках навчання працівники банку  отримують нову інформацію про банківські продукти на внутрішніх семінарах (2-3 на місяць). В кожному бізнес-напрямку є експерт, в задачі якого, окрім  розробки і супроводження банківських  продуктів свого напрямку, входить  підготовка та проведення внутрішніх семінарів.

Заняття для працівників лайн-менеджмент та фронт-офісу  ПАТ «СЕБ Банк»  буде проводитись у банку із залученням аутсорсингові компаній та силами департаменту з управління персоналом банку.

На останньому етапі потрібно розробити програму навчання вищого керівництва банку та працівників ПАТ «СЕБ Банк», шляхом проведення конференцій, тренінгів, спеціальних курсів для підвищення рівня кваліфікації або перекваліфікації.

3. Третій  альтернативний напрямок.

В цілому більшість працівників ПАТ «СЕБ Банк» зацікавлені у впровадженні компенсаційного пакету, що може підвищити ефективність системи мотивації праці.

Впровадження  компенсаційного пакету на ПАТ «СЕБ Банк» оцінюється як довгострокова  інвестиція в трудові ресурси. З  досвіду інших фінансових установ, на яких вже введено в дію користування компенсаційним пакетом відомо, що компенсаційний пакет є вигідним як для власника банку, так і для  працівників ПАТ «СЕБ Банк».

Головною  метою впровадження компенсаційного  пакету є надання працівникам  умов більш сприятливих для здійснення його діяльності та отримання максимальної вигоди для ПАТ «СЕБ Банк».

Основними складовими компенсаційного пакету (КП) для ПАТ «СЕБ Банк» визначено:

1. Оплата  харчування.

2. Оплата  навчання працівників. 

3. Розподіл, за бажанням персоналу, відпусток  на дві частини. 

4. Бонуси  є найприємнішим заохоченням  за над зусилля працівників. 

Розрахуємо  загальну середню суму витрат після  введення мобільного зв’язку, основні  складові яких наведено в таблиці 3.6.

Розглядаючи напрями підвищення ролі  нематеріальної мотивації працiвникiв Фронт-офісу ПАТ «СЕБ Банк» пропоную звернутись до теорії Герцберга, стверджує, що особливе задоволення роботою викликають досягнення і визнання результатів, відповідальність, розширення повноважень або підвищення по службі - все, що пов’язано з внутрішнім розвитком. Причиною невдоволення найчастіше стають зовнішні чинники - погані умови праці, низька зарплата, надмірний контроль, ускладнення особистих стосунків і авторитарність в управлінні фірмою.

Проведене дослідження мотиваційного механізму  ПАТ «СЕБ Банк» підтверджує ці висновки. А тому мотивація і кваліфікація персоналу ПАТ «СЕБ Банк» мають  стати вирішальними чинниками в  конкурентній боротьбі банку на ринку.

 

3.2. Оцінка альтернатив,  ризиків та аналіз результатів  реалізації системи заходів щодо  управління змінами корпоративної  культури банку

 

 

Проведене дослідження дозволило виявити  три альтернативні напрямки оптимізації  корпоративної культури банку: шляхом впровадження корпоративної мультисервісної  мережі, навчання банківського персоналу  та оптимізації мотиваційного механізму  у банку.

Фінансування  даних проектів подальшого розвитку банку буде здійснюватись за власні кошти ПАТ «СЕБ Банк» за рахунок  збільшення операційних та адміністративних витрат банку .

Далі  проведемо розрахунок ефективності запропонованих альтернативних напрямів розвитку корпоративної культури банку.

1. Перший  альтернативний напрямок - впровадження  корпоративної мультисервісної  мережі ПАТ «СЕБ Банк».

Результатом впровадження даної мультисервісної  мережі мають стати:

1. Модернізація  й стандартизація технологій  передачі даних дозволить ПАТ  «СЕБ Банк» побудувати фундамент  для впровадження необхідних  додатків і сервісів, а також  забезпечити своїм клієнтам якісні  послуги в необхідному обсязі.

2. Впроваджена  корпоративна мультисервісна мережа  банку має стати фундаментом  для розгортання всіх необхідних  додатків і сервісів, а також  гарантує можливість надання  уніфікованих централізованих послуг  для всіх підрозділів банку,  забезпечуючи значне підвищення  ефективності роботи.

3. Мережа  передачі даних дозволяє ефективно  управляти діяльністю банку, що  у свою чергу дає можливість  упевнено себе почувати на  ринку. 

Важливою  складовою корпоративної мультисервісної  мережі має стати внутрішня корпоративна база документів банку. В рамках даного проекту також планується створення  загальної корпоративної бази. Сутність її полягає в тому, що всі нормативні документи, які функціонують усередині  ПАТ «СЕБ Банк», будуть перебувати в  базі внутрішнього порталу. Тепер співробітники  банку, у т.ч. регіональні філії  й центри продажів по всій Україні, зможуть мати доступ до документів ПАТ «СЕБ Банк» з будь-якої точки підключення до мережі Інтернет.

Основний  ефект, який отримає ПАТ «СЕБ Банк»  від впровадження корпоративної  мультисервісної мережі полягає  у підвищенні відкритості банку  для персоналу,  зміцнення цінностей, що в свою чергу дасть змогу  покращити корпоративну культуру банку.

Впровадження  корпоративної мультисервісної  мережі дасть змогу підвищити  рівень вмотивованості працівників  шляхом проведення голосування за кращих співробітників за різними номінаціями  через сайт, оцінка роботи окремих  департаментів банку у балах, внесення пропозицій щодо покращення роботи того, або іншого підрозділу).

Для оптимізації корпоративної культури банку, не менш важливим є навчання працівників банку за наступними програмами:

• Наставництво (коучинг) - індивідуальне навчання на робочому місці (безпосередньо в процесі виконання функціональних обов'язків). Тривалість такого навчання найчастіше збігається із тривалістю випробного терміну. Наставник призначається із числа досвідчених і професійно успішних співробітників ПАТ «СЕБ Банк», ним може виступати й безпосередній керівник. Щоб забезпечити ефективність такої форми навчання, наставник повинен бути добре підготовлений і мотивований.
• Ротація - переміщення співробітників з одного робочого місця на інше в рамках одного структурного підрозділу або в рамках ПАТ «СЕБ Банк». Ротація дозволяє вирішити одночасно кілька важливих завдань:

1. стимулювати діяльність працівників, шляхом надання їм можливості горизонтального переміщення, що сприяє зростанню професіоналізму;
2. забезпечити взаємозамінність працiвникiв фронт-офісу;
3. підвищити кваліфікацію працівників.

Представлені  вище варіанти проведення навчання персоналу  є достатньо економними для ПАТ  «СЕБ Банк», особливо з урахуванням  сучасного кризового стану в  економіці. Додаткові витрати на проведення такого навчання включатимуть лише витрати на оплату праці наставників. Для проведення навчання на робочому місці (безпосередньо в процесі  виконання функціональних обов'язків) планується залучити від 2 до 6 фахівців банку. Одним таким фахівцем може бути охоплено 3-5 працівників банку. Навчанням персоналу на основі наставництва дасть змогу підвищити не лише результативність роботи персоналу, а  й покращить процес прийняття  рішень.

На наступному етапі доречно було б запровадити заходи щодо підвищення ефективності мотиваційного механізму працiвникiв Фронт-офісу ПАТ «СЕБ Банк».

Серед основних переваг, які отримає банк в результаті впровадження даної системи мотивації  працiвникiв фронт-офісу ПАТ «СЕБ Банк» варто виділити наступні: більш ефективне управління фондом оплати праці, підвищення лояльності працівників до фінансово-кредитної установи, зростання відданості роботі, більш чітке досягнення цілей ПАТ «СЕБ Банк», зростання результативності роботи  як працiвникiв фронт-офісу так і банку в цілому, розвиток потенціалу співробітників тощо.

Виконуючи свої функції, корпоративна культура може мати як позитивний, так і негативний вплив на існування і розвиток корпорації. Сприяння адаптації або  опір змінам, прогресивні або руйнуючі нововведення, відчуття родини або  жорстка конкуренція в організаційних і міжособистісних відносинах —  це тільки декілька конфліктів, які  може викликати той чи інший тип  корпоративної культури.

Досвід  свідчить, що під час проведення змін в корпоративній культурі організації, з боку персоналу можуть виникнути  попри змінам, які є важливими  чинниками та факторами невизначеності для ПАТ «СЕБ Банк».

Ураховуючи  те, що групу характеризує більший  рівень стабільності, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від  характеру та масштабів загрози  її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на ПАТ «СЕБ Банк», порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в ПАТ  «СЕБ Банк». Але найсуттєвішим фактором є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і  тією моделлю, що будується.

 

3.3. Програма управління змінами  корпоративною культурою СЕБ  банк та формування внутрішніх  нормативних документів для її  підтримки

 

Під час  впровадження змін в організаційній культурі ПАТ «СЕБ Банк» значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми: примушування; переконання; залучення.

Примушування  може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переконання  і залучення у різних комбінаціях  присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів».

Саме  тому в практиці діяльності ПАТ «СЕБ Банк»  рекомендується застосовувати  поведінкові механізми. «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються  на твердженні, що успіху можна досягти  лише тоді, якщо: персонал розуміє причини  змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і  очолюють роботу зі зміни корпоративної  культури.

Розглянемо  деякі переваги й недоліки окремих  методів впровадження змін (табл. 3.1).

 

Таблиця 3.1

Методи  впровадження організаційних змін

Методи	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примушування	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптація	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досягнення результату
Криза (реальна або штучна)	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Дефіцит часу
Управління опором	Середня терміновість впровадження змін	Слабкий опір  Врахування моменту  Комплексні зміни	Ризик невдачі  Складність Необхідність особливої компетенції