Усовершенствование кадровой политики предприятия ООО "Центр реструктуризации"

8. Расходы на топливо,  газ, электроэнергию

9. Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку  товаров

10. Расходы на рекламу

11. Затраты по оплате  процента за пользование займом

12. Потери товаров и  технологические отходы

13. Расходы на тару

14. Прочие расходы

В данном разделе рассчитаны прямым счётом издержки обращения за 2006 год по 4 статьям, а остальные  приняты укрупнено в связи с отсутствием необходимой информации расходы (сюда вошли транспортные расходы, расходы на содержание зданий, помещений, оборудования, инвентаря, ремонтные, сортировочные, прочие технологические расходы, исходные материалы). Все издержки представлены в таблице 7.

Таблица 7

Издержки обращения  за 2006 год

Изучим систему управления ООО "Центр реструктуризации".

На данном предприятии  имеет место всестороннее участие  владельца во всех аспектах бизнеса, а также тесная и прочная связь  со всеми сотрудниками.

Предприятие стремятся  к тесному сотрудничеству с клиентами  для достижения высоких продаж, в  результате чего непрерывно расширяет ассортимент своей продукции, потребители же во многих отраслях консервативны и настороженно относятся к новым продуктам.

Сбыт продукции часто  носит технический характер и  не основан на рекламировании или  призывах, обращенных к покупателям.

Важнейшей задачей менеджера  является организация продажи товаров  с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и  людских ресурсов и обеспечение  рентабельности деятельности предприятия  и его стабильного положения  на рынке. На предприятии все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют также наблюдение и контроль за выполнением принятых решений.

Рассмотрим конкурентные преимущества ООО "Центр реструктуризации".

Согласно концепции  маркетинга, успеха добьется та компания, которая создаст высшую потребительскую  ценность и которая удовлетворит потребителя лучше, чем конкуренты. Поэтому компаниям недостаточно просто адаптировать свои услуги к нуждам конкретного рынка. Они должны добиться стратегического преимущества, позицируя свои услуги так, чтобы потребителям они казались более привлекательными, чем предложения конкурентов.

Приведем конкурентные преимущества ООО "Центр реструктуризации" на рисунке 10.

Рисунок 10 – Конкурентные преимущества ООО "Центр реструктуризации"

Исследуем сильные и  слабые стороны ООО "Центр реструктуризации".

Сильными сторонами  деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой  опыт реализации товаров. Так как  рынок кондитерских изделий является растущим, предприятие имеет возможность, развивая ассортимент этих товаров, получить хорошую прибыль.

Слабыми сторонами деятельности предприятия являются очень большие  издержки, снижающие уровень прибыли  предприятия и отсутствие отлаженной системы поставок, завышенные по сравнению  с конкурентами цены на продукцию, использование преимущественно только прямого канала распределения, неэффективное использование продвижения товара.

Для совокупного анализа  внешней и внутренней среды проведем SWOT- анализ ООО "ДОК ОПС".

Потенциальные сильные  внутренние стороны ООО "Центр реструктуризации":

- адекватные финансовые  ресурсы;

- умелое совершенствование  продукции;

- большие возможности;

- большой технологический  опыт

Потенциальные слабые внутренние стороны ООО "Центр реструктуризации"

- недостаточный опыт в области маркетинга;

- высокие издержки

Потенциальные внешние  возможности ООО "Центр реструктуризации":

- способность проникнуть  на новые рынки;

- возможность расширить  ассортимент;

- преодоление торговых  барьеров на новых привлекательных  рынках;

Потенциальные внешние угрозы ООО "Центр реструктуризации"

- появление нового  конкурента с низкими издержками;

- рост продаж изделий-заменителей;

- рост рыночной власти  потребителей и поставщиков;

- изменение потребностей  или вкусов потребителей;

- замедление роста рынка

Установим связи и  проанализируем полученное.

Перспективы использования  сильных сторон для использования  рыночных возможностей

Адекватные финансовые ресурсы, производственные возможности, большой опыт позволяют ООО "Центр  реструктуризации" проникнуть на новые рынки, расширить ассортимент товара. Умелое совершенствование продукции, технологический опыт и производственные возможности дают возможность переносить опыт на новую продукцию.

Перспективы использования  возможностей для преодоления слабостей

Недостаточный опыт в области маркетинга частично компенсируется возможностью преодоления торговых барьеров на новых рынках.

Использование сильных  сторон для устранения угрозы

Купировать негативное воздействие со стороны нового конкурента можно за счет совершенствования ассортимента продукции. Рост продаж изделий заменителей товаров ООО "Центр реструктуризации" компенсируются за счет совершенствования продукции. На уменьшение негативного эффекта от влияния поставщиков и покупателей может повлиять правильное использование финансовых ресурсов. Вкусы потребителей можно удерживать за счет умелого совершенствования продукции. Замедление роста рынка сейчас не актуально, но влияние этого фактора можно уменьшить за счет применения усовершенствования продукции.

Насколько изменение слабостей может противостоять угрозам

Исследования в области  маркетинга снижают риски, связанные  с появлением новых конкурентов, подготавливают предприятие к реакции  на продажу изделий-заменителей. Уменьшение издержек повлияет на потребителей, так как за изменением издержек может последователь со стороны ООО "Центр реструктуризации" и уменьшение цены.

Обобщим стратегические факторы внешней среды ООО "Центр  реструктуризации" в таблице 9.

Таблица 9

EFAS-анализ стратегических  факторов внешней среды ООО "Центр реструктуризации"

По данным EFAS-анализа  оценка реакции ООО "Центр реструктуризации" на стратегические факторы внешней среды 4,15 баллов.

При изменении факторов внешней среды ООО "Центр реструктуризации" будет интенсивно отстаивать свои позиции.

2.2 Специальный  анализ ООО "Центр реструктуризации"

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом  рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей  составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг в практике управления стал применяться систематический  анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

С помощью эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и  уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации, когда и  где будут необходимы (планирование  потребности в персонале)?

- каким образом можно  привлечь необходимый и сократить  излишний персонал, учитывая социальные  аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно  использовать работников в соответствии  с их способностями (планирование  использования кадров)?

- каким образом можно  целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров  и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют  планируемые кадровые мероприятия  (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового  планирования:

- разработка процедуры  кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- увязка кадрового  планирования с планированием  организации в целом,

- организация эффективного  взаимодействия между плановой  группой кадровой службы и  плановым отделом организации,

- проведение в жизнь  решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- содействие организации  в выявлении главных кадровых  проблем и потребностей при  стратегическом планировании,

- улучшение обмена  информацией по персоналу между  всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных  потребностей организации в персонале  (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда  (рынка квалифицированной рабочей  силы) и программы мероприятий  по его "освоению"

- анализ системы рабочих  мест организации

- разработка программ  и мероприятий по развитию  персонала.

При осуществлении кадрового  планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать  людей нужного качества и в  нужном количестве,

- наилучшим образом  использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть  проблемы, возникающие из-за возможного  избытка или нехватки персонала.

Издержки, связанные с  подбором, наймом, обучением персонала  представлены в таблице 10.

Таблица 10

Динамика кадровых издержек за 2005-2007 года

3. ПРОЕКТНАЯ  ЧАСТЬ

3.1 Организационно-экономическая  часть

3.1.1 Совершенствование  кадровой политики путем внедрения  программы адаптации персонала

Успешная адаптация  персонала, наряду с отлаженным процессом  его найма и отбора, является необходимым  этапом для обеспечения низкой текучести  кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала. Программы адаптации персонала необходимы для того, чтобы снизить уровень кадровых издержек на предприятии.

Внедрение системы адаптации  в ООО "Центр реструктуризации" позволит сократить уровень издержек связанных с подбором, наймом и  обучением персонала, а также  позволят сократить текучесть кадров.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения  оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в  работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией  о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и  приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней  и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке  рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке  и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика – принципы  работы с персоналом, стратегические  кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

- образ организации – насколько  она считается привлекательной  как место работы (привлекательны  более крупные фирмы, фирмы,  известные своей продукцией кандидату).

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для  того чтобы повысить эффективность  адаптации сотрудника к новым  для него условиям работы целесообразно  использовать такие мощные инструменты  как наставничество и коучинг.