Сущность и содержание понятий инновации, инновационный процесс, инновационная деятельность

Принцип постоянного совершенствования к подсистеме формирования ассортимента. Необходимо:

• создать и поддерживать постоянно действующий механизм совершенствования продуктов компании;
• создать и поддерживать постоянно действующий механизм разработки новых продуктов;
• «выдернуть» своих людей из рутины для разработки идей новых продуктов.

Принцип постоянного совершенствования к подсистеме ценообразования. Необходимо:

• создать и поддерживать постоянно действующий механизм оптимизации цен на всех уровнях дистрибуции;
• постоянно отслеживать, насколько ваши цены позволяют получать прибыль вашим партнерам по дистрибуции;
• избегать длительных периодов, в течение которых цены не меняются.

Принцип постоянного совершенствования к подсистеме продвижения. Необходимо:

• продвижение продуктов компании должно носить регулярный, но неравномерный характер;
• создать и поддерживать постоянно действующий механизм разработки новых средств продвижения.

Принцип постоянного совершенствования к подсистеме поиска, найма, обучения и удержания персонала. Необходимо:  
методы поиска и привлечения кандидатов должна соответствовать требованиям вакансии;

• использование способов повышения отдачи от персонала должно быть постоянным;
• постоянно ищскать более эффективные способы мотивации людей; материальное поощрение никогда не бывает единственным способом мотивации.

 

 

15, 53. Роль лидера в формировании конкурентных преимуществ компании на рынке.

Основным условием формирования конкурентных преимуществ является умение менеджеров бизнеса профессионально учитывать требования рыночной среды, стремление снизить издержки предпринимательской деятельности и увеличить массу прибыли. При этом влияют факторы экономические, технологические, политические, правовые, организационно-управленческие, социально-психологические, культурные.

 Для эффективного  функционирования компании менеджмент  должен определить «узкие места» по всем статьям расходов и принять решение, где следует сократить затраты, а где их можно повысить на разных этапах реализации проекта. Как правило, осуществление крупных инноваций предполагает, что для достижения общей цели под руководством лидера или небольшой инициативой группы работает ряд экспертов или консультантов. Сложные инновации требуют совершенно иной конфигурации, коммуникативные способности которой объединяют специалистов в различных областях в слаженно функционирующую проектную команду.

Конфигурацию компании определяют не только внешние и внутренние факторы, но и создаваемые лидером (руководителем) организационные условия для предпринимательской деятельности в производстве конкурентоспособного товара или услуги. Особенно это характерно для государств с переходной экономикой, где сильными сторонами организации являются преимущественно административные методы управления. Поэтому, для изменения условий и актуализации повышения восприимчивости организации и компании к новациям, необходимо мотивация других факторов и сил. При этом, наряду с усилением информационного обеспечения необходимости качественных перемен, необходимо задействовать такие факторы заинтересованности как повышение карьерного роста, улучшения жилищных условий, участие в капитале и др.

 

16. Критерии  определяющие позицирование компании  на рынке.

Ключевыми понятиями  при позиционировании являются:

объект позиционирования - товар, бренд или фирма, для продвижения которых на рынке используется позиционирование;

потребитель или покупатель, в первую очередь целевой, т.е. относящийся к выбранному нами сегменту.

Ключевыми идеями позиционирования являются:

1. позиционирование относится в большей степени к долгосрочной стратегии, чем к краткосрочной тактике. 2. позиционирование осуществляется в сознании потребителей— это то, что потребитель думает о компании, продукции или услуге.

3. позиционирование базируется на получаемой выгоде.

Наконец, позиционирование — относительное понятие. Товары и торговые марки занимают позиции  относительно конкурирующих продуктов  и торговых марок. Уровень цен  может быть либо высоким, либо низким по отношению к ценам конкурентов. Подобным образом качество и уровень сервиса оцениваются относительно того, что предложено конкурентами.

Существует три основных концепции позиционирования: функциональная, символическая и практическая.

Функциональная концепция  нацеливает на решение "земных" проблем:

решить проблемы потребителей ("зачем потребителю думать —  мы подскажем ему решение!"); предоставить им льготы ("мы выделяем тебя из толпы, ты — избранный, гордись и потребляй  наш продукт!"); создать в головах  инвесторов и кредиторов благоприятное впечатление о наших предложениях ("смотрите, ребята, как у нас все здорово — вы ничем не рискуете, вкладывая в нас деньги!").

Символическая концепция  предполагает, что тот, кто себя позиционирует, в первую очередь заботится о  собственном имидже — создав среди широкой общественности нужный имидж, он сможет без труда решить любые свои проблемы и добиться поставленных целей. Особенно близка эта концепция разнообразным политикам и общественным деятелям, которые изо всех сил стараются донести до общественности "нужное впечатление" о себе и своей деятельности.

 

17. Сущность  методологии построения стратегии  инновационной деятельности компании.

Инновац. деят-ть предприятия  опред-т ее задачи и цели , задает ее основную политику и планы реал-ции  поставленных целей, опред-т сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деят-ть предприятия.

Стратегия инновационной деят-ти определяет основной хар-р компании, ее «лицо»,  индивидуальность, а также позицию корпорации в отрасли и на рынке. От инновацион. направленности зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и хар-р инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.

Некоторые аспекты стратегии  могут оставаться неизменными в течение длительного времени – как, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, но некоторые его аспекты могут изменяться вслед за происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные процессы, дизайн продукции). Основные определяющие хар-р компании факторы, как правило, обладают значит. устойчивостью и, в свою очередь, влияют на любые существенные перемены в рыночной позиции предприятия и распределении доступных ресурсов.

Согласованность и внутренняя последоват. стратегич. решений в  конечном счете определяют её положение на рынке. Именно взаимодействие целей и политики организации позволяет ей выделить множество значимых для себя проблем, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.

Исходя из опыта мирового экономического развития стран можно  сделать вывод, что сохранить  преимущественные позиции на рынке возможно лишь при использовании важнейших достижений научно-технического прогресса и формирования новой структуры управления предприятием.

Сущность инновацион. стратегии предприятия состоит в том, чтобы:- Определить период удержания конкурентных преимуществ на рынке;- Установить уровень покупательского спроса продукции;- Сохранить сегмент рынка без формирования инновационной стратегии.

Формирование базы инновационной  стратегии предприятия или компании обусловлено результатом интеллектуального труда команды менеджеров, связанного с непрерывным обновлением всех сфер жизнедеятельности компании в целях повышения её прибыльности. При этом функции руководства компанией определяются инновационной стратегией компании и распределения направлений. Формируя инновационную структуру предприятия или компании необходимо делать опору на инновационные компетенции руководителей среднего звена. В начале их карьеры при помощи тщательно спланированной ротации кадров необходимо дать сотрудникам возможность ознакомиться с деятельностью целого ряда подразделений. В середине карьеры для таких работников весьма полезно участие в командах, которые организационно не принадлежат ни к одному из подразделений и занимаются перспективными задачами планирования деятельности компании. Такой подход способствует распространению базиса инновационной структуры, а с другой стороны, свободное предпринимательство формирует творческую инициативу специалиста. Эти меры создают уверенность, что карьера руководителей среднего звена находится под наблюдением и направляется профессионалами из кадровой службы организации.

 

18.Критерии  оценки стратегии инновационной  деятельности.

Оценка стратегии – это рез-т разработанных планов и достигнутых на их основе показателей осуществляемых в соответствии с задачами компании. Одна из основных целей процесса оценки инновационной стратегии состоит в разделении текущ. результатов деят-ти и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют реализацию стратегии в целом. Результатом такой оценки явл-ся отклонение, изменение или принятие разработанных стратегич. направлений. При этом оценка инновационн. стратегии может осущ-ся методом абстрактной аналитической процедуры с помощью привлекаемых спец. консультантов.

В некоторых организац. оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других создаются спец. структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных инновац. стратегий. В то же время успех организации в большей степени предопределяется самооценками и способностью их к обучению. При этом нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел.

Методы оценки стратегий  не могут формулироваться абстрактным  образом. Подход организации к оценке собственной стратегии должен быть согласован с ее стратегией и соответствовать используемым методам планирования и контроля.

С теоретич. точки зрения процесс оценки инновационной стратегии должен носить постоянный характер, но в то же время необходимо отметить, что постоянный анализ и контроль не создают атмосферу творчества. Даже если ежегодная оценка стратегии будет способствовать повышению эффективности в сборе данных и их анализе, данный процесс может привести к определенной сложности обсуждаемых вопросов и затруднит поддержание должного уровня пошаговой последовательности реализации стратегии.

 

19.Сущность  глобальных конкурентных преимуществ  компании.

На практике не существует установленного механизма продвижения  глобальных преимуществ. В одной и той же отрасли могут оказаться эффективными разные международные стратегии. К ним можно отнести.

Отраслевые  различия. Сильная позиция отдельного конкурента может позволить ему применить приоритеты, обладающие относительно низким потенциалом.

Инновационные технологии. В постиндустриальный период в большинстве отраслей основным источником конкурентных преимуществ являются инновационные технологии. Конкурент, обладающий передовой технологией, имеют возможность расширять границы рынка путем присоединения или поглощения конкурента.

Ресурсные возможности  организации. Общеизвестно, что осуществление глобальных стратегий требует использования значительных ресурсов. Крупные начальные инвестиции могут потребоваться для расширения деятельности или входа на основные рынки, на разработку стандартизированного продукта, перемещение деятельности, создание мировых торговых марок, создание новых подразделений организации или координацию глобальной стратегии.

Стратегическая  позиция предприятия. Даже если в долгосрочной перспективе глобальная стратегия усиливает стратегические позиции организации, ее текущее положение может быть настолько неустойчивым, что имеющиеся ресурсы более целесообразно направить на достижение краткосрочных целей (поэтапное расширение рынков в разных странах).

Внутриорганизационные ограничения. На качество глобальной стратегии оказывают влияние такие факторы, как структура организации, процессы менеджмента, ее работники и культура. Организационные различия в компаниях одной отрасли могут (должны) воспрепятствовать проведению сходных глобальных стратегий.

Конкурентные  преимущества характеризуются одним  из трех базовых преимуществ:

• преимущество в опыте  и знаниях;• преимущество в ресурсах;•  позиционное преимущество.

Опыт  и знания организации могут быть источником ее преимуществ, если они происходят  из собственного практического опыта  и учитывают согласованное поведение большинства сотрудников.

Позиционные преимущества достигаются удачным предвидением, превосходными навыками и/или ресурсами или же просто представляют собой результат удачного стечения обстоятельств. При изменении внешней среды нарастает противостояние со стороны инноваторских организаций.

Преимущества  на рынке связаны и с такими факторами как:

владение источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов;

благоприятное географическое расположение вблизи основных потребителей (в бизнесе, требующем значительных капитальных затрат и высоких  транспортных расходов);

лидерство в области  сервиса, что позволяет использовать в процессе обслуживания клиентов современную базу;

владение полной линией товаров на рынке с привлечение  покупателей с более высокими доходами;

владение устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя необходимых потребителям товаров и услуг.

 

 

20. Факторы  обеспеч. Лидерство компании на  рынке