Информация и информационная культура

Компания и её информационные службы должны быть организованы таким  образом, чтобы система управления помогала отслеживать изменения  во внешнем мире и формировать  соответствующие изменения в  стратегии и политике компании. Таким  образом, одной из главных задач  ИС предприятия является обеспечение  информационного взаимодействия между  внешним окружением и внутренней средой (рис. 5.4).

 

Каковы источники формирования информационных ресурсов предприятия?

 

В компании имеется внешняя  и внутренняя информация в зависимости  от источника ее возникновения. Она  отражает взаимопроникающие организационные, управленческие и производственные процессы в компании и составляет ее информационные ресурсы.

 

Любое предприятие, получающее ресурсы, в том числе и информационные, перерабатывает их в продукты своей  деятельности. При этом оно порождает  специфическую внутреннюю среду, которая  формируется совокупностью структурных  подразделений, персоналом, техническими средствами и технологическими процессами, экономическими и социальными отношениями.

 

 

 

 

Рис. 5.4.  Внешняя и внутренняя среды предприятия

Информация внутренней среды  отражает финансово-экономическое  состояние предприятия и результаты его деятельности. Обработка этой информации осуществляется посредством  стандартных формализованных процедур.

 

Внутренняя информация, как  правило, точна и адекватно отражает состояние предприятия.

 

Примеры внутренней информации: планы, приказы, распоряжения, отчеты, производственные данные, движение финансов и других ресурсов, подготовка персонала, сферы применения продуктов деятельности, методы и каналы сбыта, техника продаж, заказы, поставки.

 

Источники внутренней информации: директорат и администрация предприятия, планово-финансовые подразделения, бухгалтерия, ИТ-отделы и вычислительные центры, отделы главного инженера и главного механика, производственные подразделения, юридические, эксплуатационные и ремонтные службы, отделы логистики, закупки и сбыта.

 

Внешняя среда - экономические, политические и социальные субъекты, действующие за пределами предприятия, связи и отношения с ними. Это, соответственно, экономические, политические, социальные, технические, технологические, научные и другие отношения с партнерами, потребителями, конкурентами, государственными органами и общественными организациями.

 

Информация внешней среды  часто неполна, противоречива, приблизительна, разнородна, неадекватно отражает состояние  внешней среды.

 

Примеры внешней информации: рынок и его нестабильность, требования и ожидания потребителей, "происки" конкурентов, тенденции в деловой  среде и состояние мировых  рынков, спрос и предложения, изменения  в законодательстве.

 

Источники внешней информации и формы ее подачи чрезвычайно  разнообразны. Укажем самые важные из них.

 

Общая информация о состоянии  экономики: информационно-аналитические  обзоры, специализированные печатные издания, газеты, Internet-сайты. Например, сервер "РосБизнесКонсалтинг" (www.rbc.ru) предоставляет следующую информацию:

• оперативные экономические новости;
• оперативную информацию с СЭЛТ/FOREX;
• биржевые индексы (Доу-Джонс, АК&М, NIKKEY);
• данные по валютному, фондовому, вексельному, кредитному рынкам;
• аналитическую информацию по отраслям производства и банковским ресурсам.

Специализированная экономическая  информация. На информационном сервере  Центробанка (www.crb.ru) можно найти  всю свободно распространяемую информацию по финансовому рынку - межбанковский  кредитный рынок, ставки привлечения  рублевых и валютных депозитов, рынок  облигаций Банка России, рынок  государственных ценных бумаг, курсы  валют на любую прошедшую дату, динамика валют, кросс-курсы и т. д.

Официальная информация из государственных  органов и органов управления - законы, указы, постановления, нормативные  документы, сообщения таможенных и  налоговых органов.

Информация по ценам на товары: журналы и бюллетени, каталоги, сайты в Internet. В российской части  Всемирной паутины это в основном данные по компьютерной, аудио-, видеотехнике, цифровым устройствам, книжным и  музыкальным новинкам.

Тематическая информация. Основной источник - российские и зарубежные информационные поисковые Internet-системы: Google, Yahoo!, AltaVista, Rambler, Яndex и многие другие. Системы выполняют поиск документов по ключевым словам с учетом морфологии языков. Поиск осуществляется по тематическим серверам и заявленным разделам.

Совокупность внешней  и внутренней информации, обслуживающие  системы и технологии, ИТ-специалисты  и персонал ИТ-подразделений составляют информационно-технологический ресурс (Information Technology Resource - ITR) современного предприятия.

Информационная стратегия  как ключевой фактор успеха

 

В известной книге Ксавьера Гилберта "Менеджмент" дается точная оценка роли информационных технологий в современном бизнесе. Многие компании предлагают рынку новые виды продукции, но оказываются не в силах обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. У них есть только продукция. Другие составляющие конкурентного успеха отсутствуют. Системы сбыта не соответствуют  продаваемым товарам или нужному  уровню услуг. Рынок недостаточно сегментирован, и маркетинг оказывается ненаправленным. Системы автоматизации производства были созданы для предыдущего  поколения продукции, а условия  конкуренции и сбыта изменились.

 

Когда конкуренция принудит компанию к снижению расходов или  к повышению прибыли, эти отсутствующие  элементы, может быть, наконец, появятся, и тогда функциональные службы начнут действовать согласованно. Изменения  идут шаг за шагом: сначала бухгалтерия, затем инженерное обеспечение, в  конце - планирование и маркетинг. Такая "лоскутная" стратегия едва ли пригодна в ситуации общеотраслевых сдвигов. Она не может направлять динамику изменений, не в силах создать  новую модель конкуренции и обратить разовое изобретение или приобретение технологии в источник длительного  конкурентного преимущества.

 

Действительно, эффективная  инновация не сводится только к новой  продукции. Нужен набор конкурентных качеств - дизайн продукта, организация  производства, направленность маркетинга, каналы сбыта и предоставление услуг. В результате потребителям будет  предъявлено новое качество - более  привлекательное соотношение между  воспринимаемой ценностью и действительной ценой. Чтобы получить растущее конкурентное преимущество, изменения следует  осуществлять достаточно быстро.

 

Стратегии, направленные на повышение ценности производимой продукции  и на ее удешевление, обычно исключают  друг друга. Быстрота изменений позволяет  добиться оптимизации главных составляющих формулы конкуренции - роста воспринимаемой ценности без повышения цены или  сокращения цены без снижения ценности. Скорость важна для обеих составляющих формулы конкуренции - для прибыли  и цены. Чем быстрее реакция  на требования рынка, тем выше прибыль. При этом нужна более гибкая и  более дешевая организация процесса.

 

Новые победители внедряют свои новаторские подходы очень оперативно. Они постоянно следят за рынком и  быстро реагируют на новую информацию. Разработка и внедрение новой  продукции ведется опережающими темпами. Информационные технологии и  организация управления, производства и сбыта взаимно дополняют  друг друга и настраиваются так, чтобы с наибольшей скоростью  давать заказчикам ожидаемый продукт  или услугу с требуемым качеством.

 

Примеров того, как работает такой подход, достаточно. Широко известно исследование, проведенное известным  агентством McKinsey, которое показало, что если товар попадает на рынок  с шестимесячным отставанием  от графика, компания теряет 36% прибыли, потенциально возможной за период жизни этого товара. Если, с другой стороны, он попал на рынок вовремя, но при этом расходы на разработку и внедрение оказались на 50% выше заложенных в смету, совокупная прибыльность уменьшается всего на 3,5%. Компании Toyota, Nissan и Honda тратят на создание новой модели в среднем 24 месяца. У компаний Ford, Chrysler и General Motors на это уходит от 36 до 48 месяцев. При этом японские компании тратят на разработку модели от 1 до 1,5 млрд долларов, а американские - от 3,2 до 4 млрд долларов.

 

Большинство компаний, которые  рискнули провести реинжиниринг основных бизнес-процессов с применением  новейших информационных технологий, убедились, что новые технологии не дают обещанных преимуществ, если нет новых, согласованных с планированием  и производством стратегий. Возможности  информационных технологий часто преувеличиваются, но сами они не виноваты! Технология не в силах спасти традиционные стратегии  адаптации к изменениям, предполагающие длинную череду усовершенствований. Успешные стратегии ведут к быстрым  изменениям. Быстрые стратегии делают информационные технологии эффективными, а технологии, в свою очередь, делают реальными быстрое следование этим изменениям.

 

Само по себе информационное обеспечение не является длительно  действующим фактором успеха. Если исходить из возможностей современных  информационных технологий и слепо  искать, где бы в компании их применить, почти наверняка получите негодную корпоративную стратегию. Информационное обеспечение всего лишь помогает реализовать возможности, создаваемые  формулой конкуренции. Технологии широко доступны, а вот творческие формулы конкуренции, ориентированные на быстроту реакции и обновление производства, достаточно редки.

 

Новое оружие конкуренции - обновление и скорость реакции на происходящие изменения. Чтобы действовать быстро, нужна инициатива и ответственность  руководителя, нужны рабочие группы, включающие специалистов разных профессий, располагающих общей информационной базой и умеющих работать с  ней. Информационные системы управления производством очень полезны, но не являются их заменой. Для информационных систем управления конкуренцией главное - не информационная технология, а формула  конкуренции, ключевые для нее факторы  успеха и приданные ей информационные возможности. Если среди принимающих  решения не найдется ни одного человека, способного задавать действительно  важные вопросы, и если будут использоваться традиционные критерии, то при принятии этих решений могут возникнуть проблемы.

 

Внешнее и внутреннее информационное окружение предприятия

 

Развитие информатизации бизнеса показало, что ИТ и бизнес взаимно влияют друг на друга. С одной стороны, информационные технологии и построенные на их основе информационные системы должны быть полностью интегрированы в деятельность предприятия. С другой стороны, бизнес должен постоянно чувствовать поддержку со стороны ИТ и не только открывать для себя новые возможности, но и развивать их, чтобы извлечь максимальную выгоду из новых технологий. Таким образом, ИТ постепенно смещаются в центр парадигмы управления предприятием.

 

Взаимодействие между  технологиями и бизнесом - сложная  и комплексная проблема. Оно подвержено влиянию большого числа факторов, включая структуру бизнеса, организационно-функциональное построение предприятия, бизнес-правила, политику, корпоративную культуру, опыт и знания управленцев, внутренние технологические процессы, внешнее  окружение.

 

Менеджеры должны постоянно  принимать эти факторы во внимание, чтобы успешно внедрять и использовать новые ИТ или управлять существующими системами.

 

Вычислительные и телекоммуникационные средства достигли такого уровня развития, а объемы перерабатываемой информации стали настолько велики, что информация стала товаром и важнейшим  стратегическим ресурсом.

 

Организации создают ИС, чтобы  повысить эффективность и конкурентоспособность  своего бизнеса. Это важнейшая, но не единственная причина для создания дорогостоящих систем. Существует много других причин, отличных от сугубо экономических, которые приводят руководителя компании, корпорации, холдинга к необходимости инвестировать средства в информатизацию бизнеса.

 

 

 

 

Рис. 5.2.  Внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения в  структуре и политике компании

На рис. 5.2 отражены внешние  и внутренние факторы, вызывающие изменения  в структуре и политике компании в соответствии с моделью конкурентных сил Портера [Porter Michael E. Competitive Strategy]. Процесс взаимодействия внешних и внутренних факторов развития компании показан на рис. 5.3.

 

Разделение систем ИТ на внешние и внутренние подсистемы необходимо для эффективной компенсации "давления" внешних и внутренних факторов. Чтобы выжить в современных условиях, компания должна постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению.

 

Фирма не может сегодня, по определению, оставаться стабильной - она должна успевать меняться, чтобы:

 

• удовлетворять постоянно изменяющимся требованиям  потребителей,
• не уступать соперникам в условиях жесткой конкуренции,
• совершенствовать внутренние процессы, расширять диапазон товаров и услуг,
• ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их реализации достаточную творческую свободу действий в рамках тактических задач,
• развивать в первую очередь те бизнес-процессы, которые ориентированы на выполнение ожиданий клиента.

Для этого недостаточно просто формулировать и передавать руководящие  указания по цепочке многоуровневой управленческой иерархии компании.

 

 

 

 

Рис. 5.3.  Процесс взаимодействия внешних и внутренних факторов развития компании