Антикризисное управление предприятием

Особенно важное значение для предприятий, которые переживают кризисное состояние, имеет разработка и осуществление на практике направлений антикризисного управления. Эти направления антикризисного управления должны учитывать состояние предприятия и сконцентрированы на устранении отрицательного влияния наиболее значимых дестабилизирующих факторов.

 

1.2. Понятие антикризисного управления

Антикризисное управление - процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение). ⁵

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных  режимов работы и разработка мер  по организации деятельности в этих режимах.

То есть антикризисный менеджмент - это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

В развитии любой организации  существует вероятность наступления  кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических  стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов

- анализ внешних факторов  с целью выявления причин кризиса;

- анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

- пересмотр миссии  и системы целей предприятия.⁶

Антикризисное управление в первую очередь связано с  регулированием потоков денежных средств  и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. Управленческий риск как сложная категория менеджмента изучается в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры.

На рисунке 1.2.1. представлены виды управленческих рисков.

 

Маркетинговый риск	Финансовый  риск	Производственный  риск	Инвестиционный  риск
Выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам	Может быть выражен  величиной потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации.	Превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов.	Риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода.

 

Рис.1.2.1. Виды управленческих рисков ⁷

Эти виды рисков обязательно надо учитывать при формировании плана управления в условиях кризиса. Принцип осведомленности – вооруженности всегда должен соблюдаться, т.к. дает отличный результат.

Особенной чертой антикризисного управления является то, что предприятие, при соответствующем отношении к работе во время кризиса, имеет шанс вернуться в докризисное состояние.

Антикризисная устойчивость - способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из кризиса отрицательными возмущающими воздействиями, вызванными определенными внешними и внутренними факторами.

Диагностика антикризисной  устойчивости включает в себя:

- диагностику финансовой устойчивости;

- потенциала ее кадрового  состава;

- адаптации организационных  структур к изменяющимся условиям;

- ее финансового состояния;

- информационной культуры  сотрудников;

- изменения научно-технического  потенциала организации и отрасли;

- влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

- изменения экологической  ситуации и ее влияния на  деятельность организации;

- решения проблем безопасности;

- экономической ситуации  в организации. ⁸

К методам формирования антикризисной устойчивости относятся методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств; методы управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат; методы управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам; методы антикризисного управления персоналом.

Признаки кризиса в  деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.

Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия  своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.

Неплатежеспособность  может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.

Финансовая  устойчивость может быть оценена  по разному: как  отношению собственных и заемных средств в активах; темпами накопления собственных средств; как отношение долгосрочных и краткосрочных обязательств; по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

В этом случае все аспекты управления важны  – как управление всеми факторами производства, так и всеми видами используемых ресурсов. Но необходимо отметить, что ведущее место, однозначно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис - уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных  процессов, так и событий во внешней  среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и, которые можно приспосабливать к каждому частному случаю», представленные на рисунке 1.2.2. ⁹

 

Дать понять всем, что руководитель действительно  владеет ситуацией (это главное  для него при управлении персоналом в кризисной ситуации)

Подобрать команду  для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут  делать то же самое.

Специально  замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

 

Рис. 1.2.2. Приемы  управления в кризисной ситуации

Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.¹⁰

В экономической литературе антикризисное управление трактуется по-разному. В одних случаях под  ним понимают управление фирмой в  условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Главное в антикризисном  управлении - обеспечение условий, когда  финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер. А упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых «рыночных бурях».

Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует  принимать, когда финансовое положение  функционирующего на рынке предприятия  становится уже печальным, а перспектива  банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Например, в своих работах С.Г. Беляев и В.И. Кошкин и другие определяют антикризисное управление как обеспечивающее эффективную работу при определенном уровне риска. Эти авторы рассматривают лишь завершающую стадию антикризисного управления, т.е. в условиях, когда кризисная ситуация уже наступила. Такое определение вряд ли принесет успех предприятию-банкроту, потому что авторы не рассматривают стратегическую составляющую, в рамках которой представляется возможным подготовиться к наступающему кризису.[9]

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике  кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Другие же, считают  подобный подход, т.е. когда кризисная  ситуация уже наступила, неприемлемым.

 

1.3. Методы антикризисного управления

Важнейшей задачей анализа  финансового состояния предприятия является расчет и анализ индикаторов, характеризующих его финансовую устойчивость. Платежеспособность предприятия – это внешний признак финансовой устойчивости, один из основных показателей, которые необходимо рассчитать и проанализировать.

Платежеспособность - это способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера. На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса. Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует стоку погашения обязательств (срочности возврата). Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов, представленных в таблице 1.3.1. ¹¹

Таблица 1.3.1.

Финансовые  коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия

Коэффициент финансовой независимости	Характеризует долю собственного капитала в валюте баланса.
Коэффициент задолженности	Характеризует соотношение  между заемными и собственными средствами.
Коэффициент самофинансирования	Характеризует соотношение  между собственными и заемными средствами.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Характеризует долю собственных  оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах.
Коэффициент маневренности	Характеризует долю собственных  оборотных средств в собственном  капитале.
Коэффициент финансовой напряженности	Характеризует долю заемных  средств в валюте баланса заемщика
Коэффициент соотношения  мобильных и иммобилизованных активов	Характеризует сколько  внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.
Коэффициент соотношения  мобильных и иммобилизованных активов  Коэффициент имущества производственного назначения	Характеризует сколько  внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.
Коэффициент имущества  производственного назначения	Характеризует Долю имущества  производственного назначения в  активах предприятия.