Антикризисное управление предприятием

 

Коэффициенты, представленные в таблице очень важны, а результаты их расчетов отражают реальное состояние предприятия в конкретный момент, они дают ответ на вопрос – устойчиво положение предприятия или оно соответствует кризисному состоянию.

В специальной литературе предлагается много методов антикризисного управления.

Метод “Оптимальной отчетности”. В современных условиях все крупные компании используют внутреннюю или управленческую отчетность. Она позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также содержит в информацию об основных индикаторах деятельности предприятия. В условиях финансовых проблем очень остро встает вопрос о содержании подобной отчетности. Во многих случаях возникает необходимость коренного пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее главных показателей и методов их расчета. Известны случаи, когда работа некоторых подразделений, персонала предприятия осуществляется исходя из объемов реализации продукции или других количественных показателей, лишенных качественных оценок. В этом случае валовой доход определяется по количественному объему отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов. Во  избежании подобных, часто недостоверных оценок деятельности менеджмента, целесообразно использовать отчетность, которая основана на объективной информации о выполненной работе. В этом случае необходимо рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.¹²

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с проблемами во внутреннем контроле или неравноценностью мотивационных рычагов управления. Выход из этой ситуации заключается в том, что необходимо в наибольшей степени централизовать процесс принятия всех решений, что позволит избежать утечки финансовых, материальных ресурсов, перемещения персонала, связанного с приемом на работу, увольнением, внутренней ротацией кадров и т.д. Этот процесс можно назвать ределегированием полномочий. По своей сути он означает, что власть сконцентрирована  в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных  мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на начальном этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Метод “Сжатия во времени”. Вполне понятно то что, если бизнес достиг больших размеров, является разветвленной сетью, то охватить весь процесс управления и принятия важных решений одному человеку или группе невозможно. Поэтому в соответствии с данным методом рекомендуется ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности на предприятии.

Метод "Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает  необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного экстремального метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.¹³

Таким образом, кризис неизбежен для любого предприятия. Кризис может быть кратковременным, связанным с какими-то внутренними компонентами. Кризис может быть долговременным.

В сложном экономическом положении могут быть использованы различные методы антикризисного менеджмента, хотя универсальных методов не так уж и много и разрабатывались они на базе изучения многих путей развития различных кризиса. Нельзя забыть и об индивидуальных особенностях каждого предприятия и необходимости разработки собственных подходов к управлению в условиях кризиса.

Поскольку существует множество факторов, способствующих кризисному  состоянию предприятия, вплоть до банкротства, каждое предприятие  должно разрабатывать свой план по выходу из кризиса.  Удачные решения, заложенные в антикризисный план, могут не только вывести предприятие из сложного положения, но и способствовать дальнейшему развитию предприятия. Главная задача антикризисного управления в том, чтобы добиться стабильности и избежать постоянных финансовых затруднений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗА РУБЕЖОМ И В РОССИИ

2.1. Особенности антикризисного управления в США

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Некоторые факты помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. В начале XX века Соединенные Штаты Америки были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку в XIX веке, создав тем самым огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения серьезно поддерживали идею образования всех, желающих получить его. Образование способствовало увеличению числа людей, способных выполнять различные роли в бизнесе, включая управление. Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых было завершено в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. В то время практически не существовало государственного регулирования бизнеса. Это позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей, крупных предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления.¹⁴

Следовательно, целый ряд причин, к которым надо отнести демократические основы страны, трудолюбие граждан страны, высокий уровень образования, а также отсутствие вмешательства государства в экономику способствовали появлению и развитию науки управления. Страна была свободна от косных догм старого света, а появление монополий пособствовало усложнению управления ими. В результате возник научный возникновение менеджмент как ответ на потребности бизнеса.

Американский  менеджмент зарождался в условиях формирования крупных иерархических структур, разделения труда исполнителей и управленцев; введения нормативов, стандартов, введения должности наемного менеджера, разработки их обязанностей.

Известный американский ученый, профессор менеджмента Питер Ф. Друкер сформулировал  основные принципы современного менеджмента, применительно к предприятиям, выпускающим продукцию или оказывающим различные виды услуг:

1. содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны;
2. национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру; историю;
3. в центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия;
4. задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия;
5. постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения;
6. оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его. [  ]

Антикризисные же стороны государственного управления экономикой в разных странах проявляются в разных формах. В США, например, это совершенствование законодательства в области занятости, увеличении рабочих мест, особенно для молодежи, разработке региональных структурных программ и т.д.

Так, в параграфе 310 гл. 58 Свода законов США указывается, что эффективные мероприятия  правительства должны включать специально разработанные программы по снижению высокого уровня безработицы, по уменьшению структурной безработицы в отдельных регионах и среди отдельных групп работников; уделять должное внимание увеличению роли экспорта и улучшению международной конкурентоспособности сельского хозяйства, промышленности и автомобилестроения. [ ]

В США законодательно закреплена антициклическая политика по вопросам занятости (таблица 2.1.1.).

Таблица 2.1.1.

Антициклическая политика по вопросам занятости в США

Ускоренное  финансирование государством строительных работ

Увеличение  занятости в госсекторе

Увеличение  размеров и продолжительности страховых  выплат по безработице

Профессиональное  обучение в частном и государственном  секторах как мера общего оздоровления экономики и как дополнение к страхованию по безработице

Реализацию  программ обеспечения молодежи рабочими местами и программ развития, нацеленных на создание рабочих мест в отраслях, имеющих важное значение для штатов, населенных пунктов (включая сельские районы) и для страны в целом

 

Вторым важным направлением совершенствования антикризисного государственного управления в США является всесторонняя научно обоснованная координация усилий различных государственных ведомств по разработке и проведению экономической политики. В этих целях в 1984 г. создан Президентский совет по совершенствованию управления (рис. 2.1.2.).[ ]

 

 

Рис. 2.1.2. Приоритетные направления  деятельности Президентского совета США  по совершенствованию управления

Целесообразно подчеркнуть, что антикризисное государственное управление существенно умножается в периоды экстремального развития и включает меры по   усилению государственного контроля над отраслями и предприятиями в период кризиса до централизованного администрирования в сферах производства и распределения продукции. Например, в годы после войны экономический механизм отличался прямым государственным управлением значительного большинства отраслей и предприятий, системой распределения фондов, твердого регулирования процессов обращения, формирования цен, политики доходов.

В разных странах государство разрабатывает программы приватизации и их воплощение в жизнь относится к превентивным антикризисным мерам, направленным на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже отраслей экономики. Основная цель подобной приватизации - поиск структур предприятий, адекватных времени и условиям, повышение их конкурентоспособности и эффективности.

Приватизация в каждой стране имеет  свои особенности. Так, характерной  чертой приватизации в Великобритании является постепенность, в Германии - осторожность, в Италии - ярко выраженный прагматизм. В Канаде приватизация имела главную цель - уменьшить долю государства во владении собственностью и довести удельный вес государственной собственности до 10-15%.

В целом развитые страны Запада рассматривают приватизацию как средство создания смешанной экономики. По мнению западных экономистов, смешанные предприятия в настоящее время признаны наиболее конкурентоспособными, наиболее гибкими, в то же время для большинства государственных предприятий во всех странах характерна низкая эффективность в результате издержек на единицу продукции. Как правило, государственные предприятия рассматриваются как инструмент экономической и социальной политики, а не как коммерческие предприятия.[]

Главный стимул приватизации - оздоровление экономики предприятий за счет использовании частных инвестиций, в том числе иностранного капитала.

Большая приватизация государственных  промышленных предприятий осуществляется в два этапа. Первый этап проводится Министерством управления народным имуществом и приватизации. В его ходе осуществляются разработка, обсуждение и утверждение проектов приватизации. Второй этап связан с реализацией принятых проектов приватизации. Его проводит Фонд народного имущества. До конца 2003 г. Фондом было принято для реализации 7533 предприятия с разными формами приватизации: 23,6% - преобразование в акционерные общества; 30,8% - бесплатная передача населенным пунктам; 8,0% - общественные аукционы; 22,3% - прямые продажи; 6,7% - торги; 9,8% - реституции. [ ]

В Канаде в процессе приватизации активное участие принимали иностранные  фирмы. Большой объем иностранных  инвестиций приходился на фирмы Германии (31,2%), США (27,8%), Франции (12,7%), Бельгии (7,2%), Австрии (6,2%). Иностранных инвесторов предприятия Канады привлекают относительно невысоким страховым риском, сравнительно высоким уровнем квалификации рабочей силы, более низкими затратами на заработную плату и материалы.

Таким образом, в страны с развитой рыночной экономикой аккумулирован значительный опыт по предотвращению и преодолению кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях. Понятно, что условия, как социально-экономические, так и исторические, возникновения, развития разных типов кризисов в нашей и других странах по многим позициям не равнозначны. Но данное обстоятельство не снижает необходимости тщательного исследования этого опыта и творческого подхода к его использованию в ходе управления хозяйственными организациями разного уровня.

 

2.2. Специфика антикризисного управления в Японии

Менеджмент в Японии, как и в других странах, отображает её исторические черты, культурные традиции, менталитете, общественную психологию. Он связан с общественным и экономическим укладом страны. Методы управления в Японии коренным образом отличаются от европейских и американских подходов. Нельзя сказать, что японцы управляют более эффективно, но можно  констатировать факт, что основные принципы японского и европейского менеджмента находятся в разных плоскостях, имея мало точек пересечения.