Антикризисное управление предприятием

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно. [ ]

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления (рис 2.2.1.)[13].

Рис 2.2.1. Характерные признаки японского управления

1. Гарантии занятости и создание обстановки доверительности ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.

2. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла.

4. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве.

5. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

6. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Современные методы антикризисного управления сложились в Японии сразу  же, как только это потребовалось, в условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом и возможностью избегания кризисных ситуаций . Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством и. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».[ ]

Руководители  японских предприятий решали свои задачи, сначала используя традиционные методы управления к новым условиям, а потом с помощью освоенных ими теоретических и методических подходов американского управления. Они стремились не только творчески использовать предвоенный опыт к новым условиям, но и найти новый, соответствующий японским традициям и ментальности японский путь развития.

В итоге основные черты японской системы антикризисного управления предопределяет ряд концепций, не характерных для американской модели. Например, основными из них являются система пожизненного найма и коллективное принятие решений, что помогает избежать безработицы среди населения, имеющего высшее или средне специальное образование.

Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего  как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского  менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность. Именно поэтому, как только компания входит в стадию кризиса, японец, работающий в ней, воспринимает это как личную трагедию.[]

Важной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы непоколебимы в своей убежденности, что непрерывное обучение – это путь к совершенствованию мастерства и однозначно способствует  дальнейшим успехам. Все работники с помощью непрерывного обучения могут улучшить  свою работу. Это способствует саморазвитию, а достижения приносят моральное удовлетворение. В то же время обучение является подготовкой к более ответственной работе и продвижению по службе.

В Японии развита система  планирования, что, безусловно, помогает предвидеть многие нюансы и в будущем избежать кризисных ситуаций. Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает этапы планирования, представленные на рисунке 2.2.2. [14].

 

Провозглашение  стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел  фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.

Директивы о  планировании в филиалах. Так как  стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в  филиалах задаются президентом компании в виде директивы. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей  и инструктирует руководителей  отделов.

Подготовка  плана каждого отделения.

Подготовка  проекта бюджета отделения

Подготовка  проекта плана филиала.

Проверка и  утверждение планов филиала

Передача утвержденного  проекта плана филиала. Эта смета  называется «документом с королевской  печатью».

 

Рис 2.2.2. Этапы планирования в японской компании

Чтобы освободиться от субъективизма, японские менеджеры повсюду, где есть возможность, используют методы статистики для анализа текущей ситуации. Веря только цифрам, японцы все измеряют. Количественно они характеризуют все стороны бизнеса. Японцы очень расчетливы, не тратят силы впустую, работают слаженно для достижения одной общей цели. Они могут устроить все безупречно, а это и есть сущность хорошего менеджмента.

Например, в условиях послевоенной разрухи 40-х годов все  усилия государственной экономической политики Японии были направлены, прежде всего, на создание условий для рыночной конкуренции. В 1947 г. были приняты законы о ликвидации избыточной концентрации экономической мощи, о реорганизации фирм, о частных предпринимательских организациях. В последующие годы (1949-1950 гг.) продолжилась активная политика государства по демонополизации экономики, и лишь после достижения некоторых устойчивых позитивных изменений в этом направлении поэтапно отменяется государственное регулирование цен. [ ]

Волна резких перемен  в японском управлении была связана  с ускоренным освоением методов  американского менеджмента в  период после окончания второй мировой  войны. Инициатива в изучении и внедрении  американских методов управления исходила как от японских государственных органов, так и от американской администрации оккупационных войск. В 1950 г. Министерство труда Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки образцовых мастеров». Методы подготовки аудиторов-японцев, использовавшиеся дальневосточным штабом ВВС США, были заимствованы японским Министерством внешней торговли и промышленности для организации курса по «подготовке администрации», повышению квалификации управляющих[15].

Значительную проблему для японского бизнеса представляло плохое качество японских товаров. Министерства внешней торговли и промышленности в 1950 г. выступило с инициативой и в страну пригласили известный специалиста в этой области профессора Э. Дёминга. Он заявил японским предпринимателям, что «японское качество может стать лучшим в мире вместо худшего». Слова профессора Деминга стали пророческими.

Таким образом, тип антикризисного управления в Японии отражает национальные особенности страны, назначение и ценности. Антикризисное управление в Японии – это необычный тип управления. Это управление, способное предвидеть и предварять кризисы, ослаблять их течение, ликвидировать отрицательные последствия и оборачивать их в положительные изменения. Японский тип антикризисного управления является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики в целом во всем мире.

 

2.3. Анализ антикризисного управления в России

Многие предприятия встречались с теми или иными кризисными ситуациями в процессе своей деятельности. Кто-то вышел из подобных ситуаций с честью, а некоторые предприятия прекратили свое существование. Ни одна из организаций ни застрахована от кризиса. Значительное число российских предприятий находятся в кризисной ситуации, т.к.  не хватает денежных средств, нет инвестиций, все средства, в том числе амортизационные отчисления, используются на оплату труда и на пополнение оборотных средств. В быстро развивающемся мире все бывает – и снижение спроса, маркетинговые ошибки, изменение потребительских вкусов, макроэкономических показателей и др., что может способствовать определенным кризисным ситуациям.

Причины кризисной ситуации могут  быть:

- внутренние или субъективные;

- внешние или объективные.

Внешние причины можно еще разделить  на две основные группы:

- форс-мажорные;

- естественно-экономические или рыночные.

Первая группа включает в себя природные  катаклизмы (землетрясение, наводнение, критические климатические условия), техногенные аварии и катастрофы, политические решения и т.п. Естественно-экономические  причины подразумевают в качестве источника волновую теорию технико-экономического развития Н.Д.Кондратьева, связанную с постоянным обновлением технологий, продукции, процессов, систем, экономических форм и кадров [16].

В нашей стране антикризисное управление организацией в основном заключается в  уменьшении воздействия внутренних и рыночных кризисных факторов. Развитие рыночных отношений вызывает необходимость от организаций постоянного приспособления к изменениям рынка, а именно заключается в необходимости создания более конкурентоспособной продукции и услуг.

Выделяется  новые подходы к  организации производства или аллокационные инновации. Аллокационными инновациями часто называют реструктуризацию организации (рис. 2.3.1).

 

Рис. 2.3.1. Основные элементы аллокационных инноваций.

Под реструктуризацией  понимают изменение структуры предприятия другими словами последовательности расположения ее элементов, а также элементов, формирующих бизнес, под воздействием факторов внешней или внутренней среды. Реструктуризация предприятия – это совершенствование системы управления, финансово-экономической политики, совершенствование операционной деятельности, маркетинга, сбыта и управления персоналом.

Анализ показал, что процессы преобразований в промышленном производстве происходят в соответствии с теорией реструктуризации.

В российской деловой  практике под термином "реструктуризация" обычно понимают разделение организации  на составные части, деление целостного имущественного комплекса и создание нескольких самостоятельных субъектов хозяйствования.

Среди аллокационных  инноваций выделяют различные схемы реорганизации организации; перераспределение (реструктуризация) материальных (реальных и финансовых) ресурсов и нематериальных активов фирмы; перераспределение ответственности работников организации, в особенности его менеджеров. [ ]

Опыт реструктуризации за рубежом разрешает говорить о более широкой понимании реструктуризации, как процесса подготовки и реализации программы комплексных изменений предприятия с целью повышения его эффективности и рыночной стоимости. Собственно это понимание реструктуризации и характеризует его сущность. Реструктуризация нацелена на повышение эффективности производства, конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции, а также на улучшение инвестиционной привлекательности. В некоторых случаях она содержит мероприятия, направленные на совершенствование организационной структуры, функций управления, модернизацию технико- технологических сторон производства, совершенствование финансовой и экономической политики, снижение различных затрат, эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, формирование современной информационной системы и документооборота.

Реструктуризации – это подсистема более общей системы управления деятельности, в границах определенной структуры. Первичной в данной системе является деятельность, на базу имеющегося в собственности, ведении или управлении имущественного комплекса. В рамках дипломной работы рассматривается производственная деятельность предприятий.