Бюджетирование в деятельности строительных предприятий: проблемы и их практическое решение

Стоит отметить, что Екатеринбург является лидером в сфере высотного  строительства: по количеству высотных зданий город занимает третье место  в стране после Москвы и Санкт-Петербурга, и обходя при этом занимающий четвёртое  место Новосибирск более, чем в 2,5 раза.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Бюджетное управление  как часть системы управления  предприятием

2.1 Бюджетирование в системе управления предприятием

 

Главное, что делает бюджет необходимым инструментом управления, - это то, что предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему УПРАВЛЯЕМУЮ.

Бюджет – это инструмент управления предприятием.

Управление любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его основного  системного свойства — способности  выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться  при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное  достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения  прибыли.[7, с.15]

Предприятие реагирует не только на воздействия управляющей  системы, но и на внешнюю среду. И  если технические системы изначально проектируются с большим запасом  прочности и «слушаются» только руководителя, то предприятие не реагировать  на изменения внешней среды не может. Более того, значительная доля времени руководителей уходит именно на то, чтобы нейтрализовать негативную реакцию или использовать неожиданно представившиеся возможности.

Внешняя среда поддается  управлению в очень малой степени. Собственно, чем сильнее рыночные позиции предприятия, тем в большей  степени оно управляет своей  внешней средой. Управляющая же система  должна быть способна управлять предприятием, одновременно учитывая изменения во внешней среде. Получается нечто  вроде своеобразной матрешки: каждое предприятие действует в условиях комбинации управляемости самого предприятия и ближайших к предприятию подсистем внешней среды (рис. 1)[7, с.16].

Предприятие может быть полностью  управляемо, а может — не очень, внешние системы, соответственно, тоже: могут управляться успешно, а  мог «жить собственной жизнью».

 

 

 

 

 

Рисунок 1- Взаимодействие предприятия, его управляющей системы и внешней среды

 

Действительно, управление - это последовательное выполнение следующих функций: планирование (определение  прогнозных значений ожидаемых результатов, принятие решения); организация; контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений); анализ (выяснение причин отклонения факта  от плана); регулирование (принятие мер  по ликвидации отклонений).

Если хотя бы одна из перечисленных  функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось.

Если функции управления соединить между собой в логически  последовательную цепочку, то в теории управления эта замкнутая цепочка  будет называться циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше, чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага (рис.2.). Таким образом, цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления, и, если можно так выразиться, более практичен – его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления.

Рисунок 2- Цикл управления

 

Каждой из перечисленных  функций управления можно поставить  в соответствие определенные этапы  цикла управления:

Таблица 1 – Этапы цикла управления

Функции управления	Этапы цикла управления
• целеполагание	Постановка целей предприятия
• принятие решения	Планирование
• организация	Организация и исполнение планов
• регулирование или контроль сверху	Контроль за исполнением
• учет	«Пронизывает» несколько  этапов — планирование, исполнение, контроль и анализ
• обратная связь (контроль снизу)	Анализ, управленческое воздействие  на ход исполнения планов и корректировка  планов и/или целей

 

Первой функцией была функция  целеполагания, без которой невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели. После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты которого должны находиться под контролем. Контроль, в свою очередь, требует учета, который служит основой всего цикла управления, а потому он не выделен в отдельный этап и показан блоком, охватывающим несколько этапов. Анализ полученной в ходе контроля информации позволяет выявить отклонение от плана — по величине, направлению, причинам и на этом основании сформировать управленческое воздействие для корректировки планов, а в каких-то крайних случаях и самих целей. После этого цикл повторяется.

Бюджет как механизм управления должен в той или иной степени  поддерживать все эти функции  и, соответственно, проходить через  указанные этапы.

Существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Но управляют предприятием через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Поэтому под «бюджетным управлением» подразумевается управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных  бюджетов. Тогда возникает необходимость  осознать место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими  элементами (рис.3).

В бюджетном управлении просматриваются  все те же этапы цикла, приобретающие  свойственную данному уровню специфику:

• этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;
• этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);
• этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;
• этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);
• этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

 Обязательные связи

Возможные связи

Рисунок 3- Контур бюджетного управления предприятием

Таким образом, бюджетное  управление в этой системе занимает ключевое место — именно бюджетное  управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь  в системе управления. И переоценить  его значение просто невозможно, хотя это и не значит, что нужно недооценивать  стратегию.

 

2.2 Внедрение бюджетирования на предприятии

 

Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит  из трех основных взаимосвязанных между  собой этапов, каждый из которых  включает свои элементы:

1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.).[20]

Основные виды целей и  задач бюджетирования рассмотрены  в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых  и контрольных показателей при  постановке бюджетирования в зависимости  от вида деятельности, финансового  и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов.

 

 

 

Рисунок 4- Этапы постановки бюджетирования и их элементы

Также для каждого предприятия  своим собственным будет и  набор бюджетов, но здесь при составлении  бюджетов существует определенная последовательность.

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его  организации: «снизу вверх» или «сверху  вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания.

При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных  подразделений для составления  ими своих бюджетов, а затем  обрабатывают и консолидируют полученные данные.[20, с.55]

Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой  фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной  компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также  разработку механизмов координации  их деятельности.[7, с.25]

Основная идея системы  бюджетирования состоит в том, что  ключевые параметры экономической  деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных  подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие  центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности  — это набор статей бюджета  предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых  несет ответственность один из ведущих  менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

• организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;
• правильность планирования соответствующих статей бюджета;
• .контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;
• принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

Структурные подразделения  – объекты бюджетирования, различающиеся  технологией и организацией бюджетного процесса:

- места возникновения  затрат (МВЗ) – не несут ответственности  за доходы, а отвечают только  за регулируемые или контролируемые  затраты (на уровень которых  руководители МВЗ могут повлиять);