Оценка эффективности создания нового вида продукта

Только 10% всех новых товаров являются мировыми новинками. Их разработка и  организация производства требуют  наибольших сопряженных с повышенным риском затрат, так как товары не знакомы ни компании, ни рынку. Поэтому  основное время компании заняты улучшением существующих продуктов (в фирме  «Sony» 80% всего времени от планирования новой продукции) [7,с. 111].

Информация о факторах успеха нового продукта собирается, прежде всего, экспертным путем как среди сотрудников  организации (в отделе новой техники, в службе НИОКР, в отделе маркетинга и сбыта и т. п.), так и среди  торговых посредников и потребителей.

Фирмы, являющиеся лидерами в области  новых товаров, обычно уделяют много  внимания выявлению факторов их успеха, проводя в этой области специальные  исследования. Например, по данным исследования, основные факторы успеха нового товара таковы (в %):

Адаптированность товара к требованиям  рынка — 85.

Соответствие товара особым возможностям фирмы — 62.

Технологическое превосходство товара — 52.

Поддержка новых товаров руководством фирмы — 45.

Использование оценочных процедур при выборе новых моделей — 33

Благоприятная конкурентная среда  — 31.

Соответствие организационной  структуры задачам разработки нового товара — 15.

Из приведенных данных вытекает, что главными факторами успеха являются, с одной стороны, соответствие товара требованиям рынка, а с другой — возможности фирмы по его  разработке и производству. Важно  располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства  и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком.

Степень новизны товара, планируемого для разработки, и его место  в ассортименте определяет сама фирма  в соответствии со своей товарной политикой.

Предприятие должно разрабатывать  новые позиции своего ассортимента как в случае атакующей стратегии конкуренции, так и оборонительной. Степень новизны товара напрямую зависит от степени активности наступления фирмы на рынке. Это значит: чем сильнее атакует фирма на рынке, тем выше степень новизны, разрабатываемого им продукта.

На динамично развивающихся  рынках чаще используются товарные политики предложения нового товара и расширения существующего ассортимента. Причем, на рынке средств производства наиболее часто продукция изготавливается под конкретного клиента или модифицируется под него. Внедрение новых видов производимой продукции на рынке средств производства диктуется уровнем технического прогресса и экономической обстановкой в стране.

Поэтому планирование и разработка товара на предприятии является важнейшим  процессом обеспечения конкурентоспособности  предприятия в целом [17, с. 115].

 

Политика фирмы должна быть направлена в будущее и учитывать, что  все товары вне зависимости от своего успеха — смертны, т. е. рано или поздно их придется убирать с  рынка. Поэтому необходимо постоянно  планировать замены. В американской литературе подчеркивается, что, внедряя  на рынок новые товары, компании обычно пытаются достичь сразу несколько  целей. Самые важные из них: расширить  сбыт и увеличить прибыль, уменьшить  зависимость фирмы от хода реализации какого-либо одного товара или ассортиментной группы, эффективнее использовать существующую систему товародвижения, повысить степень  утилизации отходов существующего  производства, а также создать  или поддерживать образ инновационной  фирмы.

Для компаний с циклическим или  сезонным сбытом новая продукция  может стабилизировать сбыт и  издержки на протяжении всего года.

Планирование развития должно учитывать  время, нужное, чтобы довести новый  продукт от стадии идеи и до полного  коммерческого использования.

Фирмы внедряют новые товары для  реагирования на меняющиеся демографические  характеристики потребителей и изменения  в стиле жизни.

Хорошее долгосрочное планирование новой  продукции требует: систематических  исследований и разработок; увязки требований, предъявляемых к новым  товарам, с возможностями фирмы; большого внимания к тому, как потребители  оценивают параметры продукции; существенных затрат времени и средств; оборонительного и наступательного  планирования. Кроме того, фирма  должна быть готовой признать, что  некоторые новые продукты потерпят неудачу в результате конкуренции  и меняющихся потребителей; прогрессивная  фирма пойдет на риск [18, c.90].

При разработке новой продукции и ее реализации возникают проблемы, вследствие которых наступают неудачи. Основные причины неудач:

1. лоббирование неудачных идей;
2. переоценка объема рынка, несмотря на удачную идею продукта;
3. недостатки в конструкции нового продукта;
4. затраты на разработку товара оказались выше запланированных;
5. недооценка ответного хода конкурента.

Причины, которые тормозят процесс  разработки нового продукта:

1. в некоторых областях производства ощущается недостаток новых революционных идей;
2. фрагментированность рынков;
3. социальные и государственные ограничения;
4. дороговизна процесса разработки новых продуктов;
5. недостаток капитала;
6. отставание по времени;
7. сокращение жизненного цикла товаров [23,с. 121].

Несмотря на улучшение технологии маркетинга, уровень неудач новой  продукции остается столь же высоким, как он был много лет назад. Один из недавних опросов показал, что  их уровень для производственных и потребительских товаров равен 35 %.

Неудачи продуктов могут определяться в абсолютных и относительных  понятиях. Абсолютный провал продукции  имеет место, когда компания неспособна компенсировать свои расходы на производство и маркетинг и несет финансовые потери. Относительная неудача продукта происходит в тех случаях, когда  компания получает прибыль от продукции, но данный товар не достигает целей по прибыли и/или отрицательно сказывается на образе фирмы. При расчете прибыли и потерь необходимо определить воздействие новой продукции на сбыт других продуктов фирмы.

К наиболее значимым факторам, которые  приводят к абсолютным или относительным  неудачам продукции, относятся: недостаточное  отличительное преимущество, плохое планирование, неудачный выбор момента  и чрезмерный энтузиазм сторонников  данной продукции. Ниже приводятся примеры  неудач товаров, вызванных этими  факторами.

1.2 Организация  планирования и система управления инновационной деятельностью предприятия

 

Планирование работы предприятий, как одна из важнейших функций  управления, должно охватывать все  аспекты их деятельности. Это в  первую очередь относится к инновационной  деятельности. В настоящее время  ее планирование осуществляется при разработке бизнес-планов работы предприятий. Отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов организаций Министерства промышленности Республики Беларусь предусмотрено выделение в них следующих направлений (в виде разделов или подразделов) инновационной деятельности: импортозамещение; управление качеством продукции; прогнозирование научно-технического развития; реструктуризация; инвестиционный план.

Не отрицая важности и актуальности планирования инноваций по этим направлениям следует отметить, что это лишь отдельные аспекты инноваций. Основные параметры по ним заданы в основном свыше, носят директивный характер. Отраслевыми рекомендациями не предусмотрен также механизм согласования результатов осуществления инноваций с планированием других параметров работы предприятия. Это обусловлено рядом причин. На уровне предприятия к их числу относится отсутствие системного подхода к организации планирования разработки и внедрения инноваций.

Рассмотрим возможные пути решения  этого вопроса. Для этого, прежде всего, необходимо определить, что должно являться предметом планирования инновационной  деятельности. Планирование в широком  смысле этого слова – это задание  целей любой системе или подсистеме [12, c.88]. Целью функционирования предприятия в условиях рыночных отношений является, как известно, получение прибыли. Планирование любого из аспектов деятельности предприятия должно быть направлено на достижение этой цели. Поэтому планирование инновационной деятельности предприятия не может и не должно сводиться к выполнению директивных установок по этому вопросу, а должно быть направлено, прежде всего, на решение конкретных задач общей и функциональных стратегий предприятия в плановом периоде для обеспечения других параметров его развития. Поскольку деятельность любого предприятия многоплановая, то предметом планирования инноваций должны быть различные аспекты его деятельности с единой целевой ориентацией. Конкретное же содержание плана инноваций на предприятиях будет различным в зависимости от принятых стратегий развития, имеющихся резервов и финансовых возможностей. Вместе с тем можно выделить типовую структуру плана инновационной деятельности предприятий. К ее основным разделам можно отнести [14, c.70]:

1. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские  работы;

2. Создание и освоение производства  новых видов продукции (товаров,  работ, услуг), повышение ее качества;

3. Внедрение нового оборудования, прогрессивных технологий; механизация  и автоматизация производства;

4. Мероприятия по экономии материалов, топлива, энергии;

5. Совершенствование организации  производства;

6. Совершенствование организации  труда;

7. Совершенствование управления  предприятием;

8. Мероприятия по экологической  безопасности.

9. Технико-экономические результаты  внедрения планируемых мероприятий.

Эффективное инновационное развитие предприятий предполагает также  участие в этом процессе государства. Его органы могут и должны, используя  различные (прежде всего экономические) методы, управлять инновационной  деятельностью предприятий. Возможно, особенно на стадии становления и  развития рыночных отношений, доведение  до предприятий директивных заданий  по инновационной деятельности. Для  осуществления контроля за их выполнением они могут быть выделены в виде дополнительных разделов или подразделов в приведенной выше структуре плана инновационной деятельности. Например, к числу таких направлений инновационного развития в настоящее время можно отнести импортозамещение, повышение качества выпускаемой продукции, энергосбережение, реструктуризацию и др. То есть представленную выше структуру плана инновационной деятельности следует рассматривать как рекомендации. Каждое предприятие может самостоятельно осуществлять группировку направлений инновационной деятельности исходя из принятой стратегии развития и конкретных задач по ее реализации в плановом периоде, но при этом должны быть учтены требования статистической отчетности и возможности контроля по параметрам, носящим директивный характер.

Не менее важным вопросом планирования инновационной деятельности предприятий  является организация разработки планов. Наиболее эффективной представляется следующая организация планирования инновационной деятельности. Для  разработки плана в рамках принятой на предприятии структуры управления создаются общезаводская комиссия и комиссии в структурных подразделениях. Общезаводскую комиссию возглавляет  главный инженер (поскольку инновационные  мероприятия в преобладающей  части носят технический характер), а работой комиссий структурных  подразделений руководят начальники цехов и отделов.

Общезаводская комиссия состоит из начальников функциональных служб  предприятия, начальников цехов, представителей общественных организаций. Ее основными  функциями являются:

- общее методическое руководство  разработкой плана инновационной  деятельности по предприятию  в целом;

- определение перечня важнейших  технических и организационных  задач, которые должны быть  решены в плановом периоде;

- установление контрольных цифр  для производственных подразделений  (цехов) и функциональных технических  служб (отделов) по снижению себестоимости, материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости и т.д.;

- разработка мероприятий общезаводского  характера.

Исходной информацией для разработки перечня важнейших задач, которые  должны быть решены в плановом периоде  и установления контрольных цифр для цехов и отделов, являются:

- принятые общая и функциональные стратегии (при этом не имеет значения оформлены ли они документально или нет), и результаты анализа их выполнения в предыдущих периодах;

- директивные задания по отдельным  направлениям инновационной деятельности;

- результаты законченных НИР и ОКР, приобретенные лицензии, патенты и т.д.;

- инвестиционный план на текущий  год;

- данные изучения конъюнктуры  рынка, требования потребителей  к качеству выпускаемой продукции,  ценам;

- данные анализа использования  научно-технического потенциала  предприятия.

Комиссии структурных подразделений, в состав которых входит в цехах  заместители начальника цеха, начальники участков (ст. мастера), руководители цеховых  функциональных служб, а в отделах  – заместители начальника отдела, начальники бюро (секторов), ведущие  специалисты, а также как в  цехах, так и в отделах –  представители общественности, руководят  разработкой планов инновационной  деятельности своих подразделений [34, c.77].

Первоначально цеха и отделы разрабатывают  проекты планов. Для их разработки они получают, как указывалось выше, контрольные цифры по снижению себестоимости, материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости и т.д. Эти задания следует рассматривать как минимальную величину эффекта от внедрения планируемых нововведений, которая должна обеспечить выполнения других параметров бизнес-плана работы предприятия. В проект плана каждого цеха включаются мероприятия, которые влияют на показатели его работы, в том числе разработанные как самим цехом, так и функциональными техническими службами (отделами), но должны внедряться в данном цехе. Мероприятия, оказывающие влияние на показатели работы нескольких цехов или всего предприятия, а также мероприятия, требующие значительных единовременных затрат рассматривает общезаводская комиссия и включает их в проект плана инноваций общезаводского характера.