Оптимизация системы снабжения в сфере общественного питания

– создание инфраструктуры процесса;

– создание организационной структуры управления снабжением.

Рассмотрим каждую из этих составляющих.

Инфраструктура снабжения  включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства [18, с. 53].

В основу определения  организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего, малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

Существует два основных варианта организации снабжения, принципиально отличающихся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем:

– централизованная;

– децентрализованная.

Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера  организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Преимущества такого подхода:

– пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

– возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

– решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

– недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

– ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

– объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

– координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

– устранение дублирования операций и ненужных приемов;

– наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

– концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Данный вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения  в одних руках. Такая структура  создает широкие возможности  логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Стремительное развитие (особенно в последние годы) информационных технологий создало основы для создания и применения эффективных информационных систем. Современные решения базируются на компьютерных технологиях накопления, обработки, передачи и представления данных.

Информационное обеспечение  закупочной деятельности на предприятия  представляет собой деятельность по прогнозу, переработке, учету и анализу  информации и является инструментом интеграции элементов системы логистического управления закупочной деятельностью [9, с. 182].

Информационное обеспечение  не возможно без информационных систем.

Информационные системы  – это комбинация взаимосвязанных  компонентов, которые собирают, обрабатывают и хранят исходные данные и распределяют информацию так, чтобы с ее помощью принимать решения, контролировать их выполнение и координировать деятельность предприятия. Информационные системы построены на основе инфраструктур информационных технологий, включающих компьютеры и программное обеспечение [6, с. 122].

Технологии информационных систем могут дать предприятию следующие  основные преимущества:

– снижение затрат и повышение эффективности за счет упрощения процессов закупок и высвобождения времени сотрудников службы закупок, в результате чего они могут заниматься работой, добавляющей более высокую ценность;

– быстрый и более легкий доступ к наиболее важным данным в режиме реального времени помогает принимать обоснованные решения;

– благодаря сокращению времени на административную и тактическую деятельность в процессе поставок работники могут уделять больше времени стратегическим инициативам и более сфокусированной работе с важными поставщиками и основными проектами по поставкам;

– в масштабах всего предприятия, системы позволяют контролировать расходы;

• переход с ручных систем на автоматизированные повышает точность информации. Вследствие чего могут быть снижены запасы (например, резервный запас), сокращение случаев дефицитов, снижение затрат на ускорение выполнения заказов.

Таким образом, для результативной и эффективной работы организации  руководству следует обеспечить, чтобы процессы закупок включали: своевременное, результативное и точное определение потребностей на закупаемую продукцию; оценку стоимости закупаемой продукции с учетом характеристик продукции, цены и поставки;  уникальные процессы поставщиков; требования к материально-техническому обеспечению; сохранение продукции;

 определение и уменьшение  рисков, связанных с закупленной  продукцией.

1.3 Оперативное планирование оптовых закупок. Основные критерии и подходы выбора поставщиков

Планирование представляет собой процесс формирования планов развития предприятия на основе анализа результатов его деятельности за предшествующие периоды и стратегии работы на будущий период.

В современном производстве широко распространены различные системы  оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так  и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Мероприятия по планированию закупок:

1) прогнозирование спроса  на конечную продукцию;

2) корректировка спроса  по последним поступившим заказам;

3) календарное планирование  транспортных перевозок;

4) планирование потоков и движения продукции;

5) оперативное планирование  производства;

6) календарное планирование  закупок;

7) составление плана  закупок.

Управленческие мероприятия, связанные с планированием закупок:

1) управленческая обработка  заказов клиентов (сортировка, составление списка);

2) контроль за качеством  предоставляемых услуг;

3) контроль за рейсами  с отгруженным товаром;

4) учет и проведение  инвентаризации запасов готовой  продукции, сырья и материалов, полуфабрикатов, комплектующих;

5) оформление заказов  региональных складов центральным  складам;

6) обработка и анализ  заказов производственных подразделений;

7) управленческий контроль  за качеством предоставляемых  услуг;

8) управленческая обработка  заказов поставщикам [26, с. 94].

Для того, чтобы планировать закупки надо определиться не только в продажах и закупках и ассортименте в группах. Основным отсчётом должно быть состояние склада, т.е. его содержание. Существует оптимальное количество товара на складе когда расходы по содержанию склада и расходы на доставку товара равны между собой (в теории), что обеспечит минимальные издержки.

В задачи оперативного планирования входит и определение оптимального способа закупки товаров. Можно  выделить следующие способы.

Закупка тoвapa oднoй пapтиeй. Мeтoд пpeдпoлaгaeт пocтaвкy тoвapoв бoльшoй пapтиeй зa oдин paз (oптoвыe зaкyпки). Егo пpeимyщecтвa: пpocтoтa oфopмлeния дoкyмeнтoв, гapaнтия пocтaвки вceй пapтии, пoвышeнныe тopгoвыe cкидки. Нeдocтaтки - бoльшaя пoтpeбнocть в cклaдcкиx пoмeщeнияx, зaмeдлeниe oбopaчивaeмocти кaпитaлa.

Рeгyляpныe зaкyпки мeлкими  пapтиями. В этoм cлyчae пoкyпaтeль зaкaзывaeт нeoбxoдимoe кoличecтвo тoвapoв, кoтopoe пocтaвляeтcя eмy пapтиями в тeчeниe oпpeдeлeннoгo пepиoдa. Пpeимyщecтвa дaннoгo мeтoдa тaкoвы: ycкopяeтcя oбopaчивaeмocть кaпитaлa, тaк кaк тoвapы oплaчивaютcя пo мepe пocтyплeния oтдeльныx пapтий; дocтигaeтcя экoнoмия плoщaди cклaдcкиx пoмeщeний; coкpaщaютcя зaтpaты нa дoкyмeнтиpoвaниe пocтaвки, пocкoлькy oфopмляeтcя тoлькo зaкaз нa вcю пocтaвкy. Егo нeдocтaтки: вepoятнocть зaкaзa избытoчнoгo кoличecтвa тoвapoв; нeoбxoдимocть oплaты вceгo кoличecтвa тoвapoв, oпpeдeлeннoгo в зaкaзe.

Ежeднeвныe (eжeмecячныe зaкyпки пo кoтиpoвoчным вeдoмocтям. Тaкoй мeтoд зaкyпки шиpoкo иcпoльзyeтcя тaм, гдe зaкyпaютcя дeшeвыe и быcтpo пoтpeбляeмыe тoвapы. Кoтиpoвoчныe вeдoмocти cocтaвляютcя eжeднeвнo (eжeмecячнo) и включaют cлeдyющиe cвeдeния: пoлный пepeчeнь тoвapoв; кoличecтвo тoвapoв, имeющиxcя нa cклaдe; тpeбyeмoe кoличecтвo тoвapoв. Пpeимyщecтвa дaннoгo мeтoдa: ycкopeниe oбopaчивaeмocти кaпитaлa, cнижeниe зaтpaт нa cклaдиpoвaниe и xpaнeниe, cвoeвpeмeннocть пocтaвoк.

Выбор поставщиков играет очень важную роль в деятельности предприятия. Для того чтобы фирма  получала прибыль, существует множество  факторов, один из которых – бесперебойность поставки сырья и материалов. Это может обеспечиваться именно поставщиками, эффективно и качественно занимающимися своей деятельностью.

Решение о размещении заказа определенного объема у того или иного поставщика должно приниматься  на основе совокупности критериев, разрабатываемых каждой компанией для своего производства.

Все критерии, применяемые  при оценке потенциального поставщика, классифицируются на три группы –  техническую, организационно-экономическую  и психологическую [8, с. 95].

Техническая группа критериев включает оценки потенциальных поставщиков:

– производственная мощность поставщика;

– соответствие современному уровню технологии;

– комплектность поставляемой продукции и возможные нарушения;

– развитость инфраструктуры (транспорт, информационные системы);

– ассортимент поставляемой продукции, т.е. возможности поставщика;

– наличие дефектов в продукции (оценка постоянства качества).

Организационно-экономическая  группа критериев включает в себя:

– доступность продукции (наличие продукции на различных складах);

– условия доставки продукции (выбор транспортного средства);

– сроки поставки и условия оплаты продукции;

– удаленность поставщика;

– финансовое положение поставщика (долги, кредиты, грань банкротства);

– организация логистики;

– стабильность стиля поставки (восприятие продукции потребителем).

Психологическая группа критериев включает в себя:

– надежность поставщика (честность, порядочность и т.д.);

– предыдущая история поставщика, его репутация (период существования поставщика на рынке в условиях конкуренции);

– местонахождение поставщика (климатические и другие условия расположения потенциального поставщика);

– договорная дисциплина (выполнение своих обязанностей).

Информацию по перечисленным  критериям выбора поставщика не всегда удается получить у потенциальных поставщиков, поэтому необходимо прибегать к услугам предприятий, владеющих определенными данными, характеризующими поставщика.

Одним из важных вопросов при работе с потенциальными поставщиками является принятие альтернативного  решения:

– иметь одного поставщика на условиях прямых длительных производственно-хозяйственных связей;

– сотрудничать с несколькими источниками материально-технических ресурсов.

Оба варианта решения  этой проблемы имеют, соответственно, положительные стороны и целый ряд преимуществ, представленных в таблице 1.1. [4, с. 196].

 

Таблица 1.1 – Преимущества при выборе одного или нескольких источников снабжения

Один поставщик	Несколько поставщиков
1 Долгосрочный контакт может  исключать возможность разделения  заказа	1 Решение проблемы при появлении  срочных и объемных заказов
2 Поставщик является эксклюзивным  обладателем патентов	2 Повышение гарантий снабжения  за счет использования нескольких  источников
3 Поставщик удовлетворяет критериям  качества продукции и стоимости	3 Значительное снижение зависимости  потребителя от поставщика
4 Объем заказа достаточно мал,  и нецелесообразно делить его  между поставщиками	4 Возможность предоставления дополнительных  сервисных услуг
5 Концентрация закупок может  привести к соответствующим скидкам	5 Гибкость снабжения и снижение  риска несвоевременности поставок  продукции