Организация системы оплаты труда

·   100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" — способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).

·   120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.

·   135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли — зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны:

При значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух ставок.

Разработчики системы «СОПОТ» взяли из обеих систем наиболее рациональное, а главное — создали собственную модель динамики роста зарплат.

В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста итога и ЗП основано на гибкой — экспоненциальной зависимости.

Это дало возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне реализовать не только любые традиционные, но и новые формы оплаты:

·           Повременную

·           Повременно-премиальную

·           Сдельную

·           Сдельно-премиальную (при перевыполнении плана)

·           Сдельно-премиальную (при угрозе невыполнения плана не по вине работника: при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п. — ноу-хау автора)

·           Аккордную (за результат "сделано — не сделано")

2.3 Формы оплаты труда и динамика роста зарплаты — относительно роста итога

2.3.1 Сдельная  и сдельно-регрессивная формы (постоянный/переменный процент от продаж):основные, наиболее употребительные формы оплаты

В рабочем диапазоне выполнения плана (как правило, от примерно 95-97% до 110-120%) — прямая сдельная оплата, т. е. процент от выполнения комплексного плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов — сдельно-регрессивная.

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительноститруда опережает темпы роста зарплаты. Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5—0,8 процента прироста ЗП.

Рис.2.2.Алгоритм начисления

Сдельно-премиальная форма оплаты при перевыполнении плана для стимулирования большого объема важных работ.

Процент премии — переменный.

Рис.2.3. Сдельно-премиальная оплата труда

Различная динамика роста ЗП относительно итогов (форма экспоненты и ее координаты) устанавливается в широком диапазоне.

Максимально достижимый уровень результативности труда работника (а при линейной зависимости — и его зарплаты) мы рекомендуем планировать, как правило, на уровне:

·          при технически обоснованных нормах — 120-135%,

·          при укрупненных нормативах — 150-200%.

Все сверх этого — "заслуга" внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.

Причем в пределах 110-120% (см. кривые роста ЗП) зарплата должна расти прямопропорционально результативности, а свыше — по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога. Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.

В системе "СОПОТ" предусмотрена возможность контроля и управления зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения:— при разных формахоплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.

Такой алгоритм оплаты позволяет:

·          поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;

·          существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Практика внедрения системы "СОПОТ" показывает:

В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен.

А далее, в долгосрочной перспективе:

·          хорошо работающим — ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;

·          динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для задач развития бизнеса.

Коллективная (бригадная) форма организации и стимулирования труда

Работать бригадой целесообразно не только в сугубо производственных структурах: практика использования гибкой системы показывает успешные результаты коллективной работы в рекламно-издательском бизнесе, в инженерных службах и службах сбыта предприятий, в отделах маттехснабжения и т. п.

Положительные стороны бригадного труда — желание помогать друг другу, более дружелюбная атмосфера; при работе с клиентом — отсутствие из-за борьбы за него конфликтов внутри отдела.

Есть примеры организации работы по такому принципу отдела рекламы регионального издательства.

Бригадный заработок по итогам работы распределяется между работниками пропорционально отработанному времени каждого и доле его плановой зарплаты в ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового участия). При выполнении задания меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно участию каждого в коллективном Итоге. Работа в бригаде не исключает выполнение работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причем, если индивидуальное задание более приоритетно, его можно соответственно ранжировать относительно бригадных результатов. Итоговая зарплата будет зависеть от трудового вклада и в бригадный результат, и от выполнения личного задания.

2.4 Проблемы внедрения гибких систем

Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты с таким скрипом пробивают себе дорогу:

·           Во-первых, информация о них не доходит до владельцев бизнеса и топ-менеджеров.

·           Во-вторых, разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. А таких специалистов в службах персонала днем с огнем не сыщешь.

·           В-третьих, зарплатная модернизация затрагивает интересы, в том числе и тех, кто призван инициировать подобного рода изменения в компании. Поэтому рубить сук, на котором сидишь, желающих, как правило, нет.

Дело доходит до того, что участники семинаров по проблемам материального стимулирования, опасаясь ущемления своих интересов, да и не желая заниматься чем-то новым, порой так фильтруют и дозируют информацию своим руководителям о представленной им системе, что в результате ее суть искажается до неузнаваемости.

2.5 Система "СОПОТ" — комплексное решение зарплатных задач

Для комплексного решения зарплатных задач используется:

1.      Универсальность

2.      Система используется для оперативного планирования работ и управления персоналом в различных отраслях хозяйствования: в промышленности и торговле, в сфере услуг и медийном бизнесе.

3.      Минимизация влияния на итоговую зарплату внешних, не зависящих от усилий персонала факторов

4.      Расчет зарплаты ведется по итогам выполнения плановых заданий, а не от потерявших свою актуальность объемов продаж и прочих мало зависящих от менеджера параметров ведения бизнеса.

5.      Совершенствование методов внутрифирменного планирования

6.      Возможность вести планирование и отчетность одновременно по нескольким параметрам с расстановкой их приоритетов. Управление продажами и стимулирование за результативность выполнения комплексного плана — полностью в руках Руководителя.

7.      Экономически обоснованная взаимосвязь итогов и зарплаты

8.      Алгоритм расчета зарплаты предусматривает возможность управлять зарплатной рентабельностью и подразделений, и предприятия в целом. Это, в свою очередь, дает дополнительные преимущества:

·          Руководитель застрахован от негативных последствий (незаслуженных выплат вознаграждений) при укрупненном планировании, в случаях ошибок в планировании т. п.

·          При перевыполнении плана экономия фонда ЗП (за счет разницы в темпах роста итогов и зарплаты) может поступать в резервный фонд для достойной оплаты труда персонала в неблагоприятные периоды.

·          Руководитель подразделения получает возможность в рамках своих полномочий часть экономии использовать для материального стимулирования своего персонала.

9.      Планирование ставок в вилке среднерыночной аналогичных специалистов в регионе

10.   Метод гарантирует (в сочетании с п.п. 2,3,4!) кадровую конкурентоспособность, при которой способные и трудолюбивые зарабатывают больше персонала конкурирующих фирм, а неудачники и бездельники — меньше.

11.   Улучшение трудовой и технологической дисциплины, снижение непроизводственных потерь, улучшение морального климата в коллективе

12.   Система корпоративных норм и правил, контроль за их соблюдением и возможность материальных санкций за нарушения — действенный и исключительно справедливый инструмент руководителя для повышения продуктивности труда и подержания дисциплины в подразделении.

13.   Простота и технологичность программного обеспечения

·          ПО рассчитано на пользователя любого уровня, предусматривает установку как на одном рабочем месте, так и сетевую версию для нескольких подразделений.

·          Вся необходимая информация для пользователя приведена в Справках каждого окна Программы.

Заключение

Таким образом, на основе вышеизложенного материала можно сказать, что в работе достаточно полно освещены вопросы оплаты труда работников в целом, а также отдельные аспекты заработной платы.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни.

Термин «оплата труда» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.