Планирование риска на предприятии

 

ГЛАВА 3.   ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ЦЕХА С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ

 

3.1  Аналитический  метод расчёта безубыточного объема продаж

 

На основании  исследования, проведенного во второй главе, предлагаются конкретные направления по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности предприятия (цеха) и с этой целью рассчитывается: 

А) безубыточный объем продаж, при котором обеспечивается полное возмещение постоянных издержек и объем продаж, который гарантирует предприятию необходимую сумму прибыли;

Б) уровень финансовой прочности;

В) уровень коммерческого  риска.

Расчет суммы выручки, обеспечивающий достижение точки безубыточности, и оценку запаса финансовой безопасности необходимо проводить  и отслеживать  систематически.       Для этого необходимо, чтобы бухгалтерская отчетность предприятия содержала раздельные данные о переменных и постоянных затратах. При этом способе четко и наглядно представляются взаимосвязи  между  выручкой  от  реализации  продукции,  затратами  и  прибылью.

Расчет и анализ точки безубыточности позволяет охарактеризовать  самоокупаемость продукции. Такие расчеты необходимо проводить по каждой ассортиментной группе продукции с целью определения критического объема реализации, а также  по всей товарной продукции  путем  соотношения  выручки  и  затрат  без выделения количества изделий. Анализ  величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней  в концентрированном виде информацию для принятия оптимальных решений в будущем. Посредством такого анализа можно лучше оценить дополнительные возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности деятельности предприятия.

Объём производства в  натуральном выражении, при котором  затраты на производство продукции равны стоимости продаж, а прибыль равна нулю, называется точкой безубыточности предприятия

Она  рассчитывается двумя  методами: графическим   и   аналитическим (математическим).

Для расчета точки безубыточности необходимо знать переменные и постоянные издержки.

Переменные производственные издержки рассчитываются по принятой технологии и установленным нормам расходам материальных и трудовых затрат на изделие. Их величина зависит от объема производства и изменяется пропорционально ему (VC).

Постоянные расходы  формируются в одной или нескольких сметах (общепроизводственные, общехозяйственные, коммерческие расходы) в расчете на весь объём прогнозируемой продукции. Они не зависят от объема производства и существуют при нулевом производстве (FC).

Общие издержки (ТС) издержки на производство определенного объёма продукции, равны сумме  постоянных  и  переменных  издержек.

 

(ТС = FC + VC)

 

14008336,2 = 2502782,6 + 11505553,6

 

1 Определяем маржинальный  доход (ДМ)

 

ДМ = ВР - VС или ДМ = П + FС,

 

где   ВР - выручка  от реализации тыс. руб. П - прибыль от реализации, тыс. руб.

 

17410380 – 11505553,6 = 5904826,4 тыс. р.

 

2. Определяем критический  объём продаж (точку безубыточности) в денежном выражении

Tб = (BP * FC) / ДM     или     Тб =  FC  /  (1 - VC / ВР)

 

(17410380 х 2502782,6) : 5904826,4 = 7397145,2 тыс. р.

 

3. Определяем критический объём продаж ( точку безубыточности) в натуральном выражении

Тб = FC / (Ред - VC ед)  или Тб = (FC * Ni) / ДМ,

где  Ni - объём продукции  в натуральном выражении , ед

 

(2502782,6 х 260000) : 5904826,4 = 110202 шт.

 

Руководителей предприятия, прежде всего, интересует близость фактической выручки к точке безубыточности, а также степень коммерческого риска

Уровень финансовой прочности  (Уф.п.) характеризует степень реального объема реализации к критическому. Данный показатель укажет, во сколько раз фактически достигнутый уровень выручки  от  реализации  продукции  превышает  критический

 

У ф.п. = ВР / Тб

 

где, Уф.п. -  уровень  финансовой устойчивости

ВР - фактически достигнутая сумма выручки от реализации продукции

Тб –  сумма выручки, обеспечивающая достижение точки безубыточности

 

17410380 : 7397145,2 = 2,35 раза

 

Рассчитанный показатель свидетельствует о том, что фактический  объем реализации в 2,35 раза  превышает  критический, что говорит об устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Существенная близость к точке безубыточности свидетельствует  о неустойчивом финансовом  состоянии  предприятия, и малейшие сбои в системе  сбыта приведут к провалам ниже критического уровня. Значение коэффициента менее  единицы указывает на убыточность процесса реализации в целом или реализации отдельных видов (групп)  изделий. Чем больше уровень финансовой прочности, тем более благоприятна ситуация на предприятии.

 

Уровень коммерческого  риска (У к.р.)  покажет, на сколько процентов может быть уменьшена выручка, прежде чем предприятие попадет в зону убытков, т.е. показатель характеризует чувствительность  прибыли от  изменения объемов реализации. 

 

У к.р. = ( 1 – 1 / Уф.п.) * 100

 

У к.р. = (1- ½,35)х100 = 57,4%

 

Рассчитанный показатель  говорит о том, что прежде чем  предприятие попадет в зону убытков  выручка может быть уменьшена  на 57,4%.

Фактические значения уровней  финансовой прочности  и  коммерческого  риска  должны систематически  отслеживаться  и  контролироваться  экономическими  работниками.

 

3.2 Маркетинговое обеспечение конкурентоспособности мебельного производства

 

В современных условиях конкурентоспособность формируется  под воздействием управленческих решений, принимаемых на основе информации, получаемой из внешней и внутренней среды его функционирования. Поскольку данная среда носит высокоизменчивый характер, появляется необходимость наделения маркетинга перманентным статусом в качестве инструмента управления. Маркетинговое обеспечение конкурентоспособности предприятия можно охарактеризовать как совокупность используемых инструментов, методов, приемов маркетинга, позволяющих оказывать воздействие на отдельные компоненты его деятельности и изменять их в направлении повышения конкурентоспособности предприятия в целом.

Роль маркетингового обеспечения в конкурентоспособности предприятия отражена на рисунке 3.1.

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Маркетинговое обеспечение конкурентоспособности предприятия

 

Реализация поставленных задач управления конкурентоспособностью предприятия достигается путем  использования различных видов  маркетингового обеспечения:

– методическое обеспечение – совокупность методов маркетинга, которые могут применяться при анализе, оценке конкурентоспособности, управлении ею;

– инструментальное – маркетинговое обеспечение, предоставляющее специфические маркетинговые инструменты управления конкурентоспособностью;

– информационное – в процессе проводимых маркетинговых исследований предприятие получает информацию, которая может быть использована в целях повышения его конкурентоспособности;

– организационное обеспечение – в случае наличия на предприятии службы маркетинга и соответствующих специалистов данная служба может реализовывать мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия;

– концептуальное – маркетинг предлагает совокупность концепций рыночного развития, отражающих цели развития предприятия, которые используются при определении задач и целевых параметров конкурентоспособности.

Различие в целях  и задачах маркетингового обеспечения  конкурентоспособности предприятия  проявляется при исследовании ее уровней. На первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». В этом случае главной задачей функционирования предприятия становится выпуск продукции без привязки к нуждам потребителей и безотносительно к действиям своих конкурентов. Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке. Предприятия третьего уровня конкурентоспособности создают собственные сравнительные преимущества в конкуренции на рынке и становятся в один ряд с лидерами отраслей. Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, не только стремятся копировать опыт других фирм отрасли, но и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов.

Ключевой категорией, лежащей в основе данных уровней  конкурентоспособности, является продукт (рис. 3.2).

 

Рисунок 3.2 – Уровни конкурентоспособности предприятия

 

Анализ рисунка 3.2 показывает, что конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия – производителя продукции соотносятся между собой, как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности продукта и совокупности маркетинговых методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Взаимосвязь конкурентоспособности продукции и предприятия представлена на рисунке 3.3.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.3 – Взаимосвязь конкурентоспособности продукции

и предприятия

 

Как правило, конкурентоспособность  предприятия показывает его приспособляемость  к изменениям на рынке на длительный период, а конкурентоспособность продукции – ее возможности соперничать на рынке в определенный промежуток времени.

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что конкурентоспособность  продукции и конкурентоспособность  предприятия не являются тождественными понятиями, несмотря на их взаимосвязь. Диалектика взаимосвязи заключается в том, что, являясь частью друг друга, данные понятия находятся в разных точках (границах) пространственно-временного поля конкуренции и на разных уровнях восприятия: конкурентоспособность продукции – на конкретном рынке в фиксированном отрезке времени, оценка конкурентоспособности осуществляется на уровне потребителя, а конкурентоспособность предприятия – на конкретном отраслевом рынке, на уровне восприятия бизнес-сообществом (конкурентами, поставщиками, партнерами, государством), что обеспечивает его приспособляемость к изменениям на рынке на длительный период.

Управление конкурентоспособностью должно охватывать, с одной стороны, проблемы качества, ресурсосбережения, изучения инфраструктуры внутренних и внешних рынков, с другой – все общие функции управления: стратегический маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию и регулирование, с третьей – все стадии жизненного цикла управляемых объектов, начиная со стратегического маркетинга, НИОКР и заканчивая утилизацией отработанного объекта.

 

 

Рисунок 3.4 – Классификация факторов конкурентоспособности

 

Методические сложности  при выработке подхода к анализу  и оценке конкурентоспособности предприятия заключаются в следующем:

1) отсутствие однозначной  трактовки понятия; 

2) существенное варьирование  количества и роли факторов, участвующих в оценке;

3) активное использование  качественных показателей оценки конкурентоспособности;

4) слабое использование научных подходов к управлению конкурентоспособностью;

5) слабая роль маркетинга  в обеспечении конкурентоспособности и проведении рыночных исследований.

Преодоление перечисленных  барьеров управления конкурентоспособностью предприятия – трудоемкая задача, требующая системного подхода при осуществлении большого количества управленческих, технических, технологических и других мероприятий.

Система управления конкурентоспособностью предприятия, таким образом, представляет собой систему формирования и корректировки целей и стратегий развития предприятия в соответствии с достигнутым уровнем конкурентоспособности, основу которого составляют программно-целевые комплексные блоки, отражающие необходимые организационные и экономические мероприятия в их взаимозависимости, реализация которых способствует результативному осуществлению управленческих решений в данной сфере деятельности (рис. 3.5).

 

 

Блоки системы, находясь во взаимосвязи друг с другом и  образуя определенную целостность, объединены единым принципом – каждый из них обеспечивает решение проблемы повышения конкурентных преимуществ и адаптационных свойств предприятия.

Внедрение системы обеспечения  конкурентоспособности позволяет  определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия; системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики; эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы.

Комплекс маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности мебельных предприятий в наиболее общем виде можно определить как единый комплекс мер, объединяющий совокупность субъектов рынка мебели, направленный на установление и поддержание эффективных взаимоотношений между производителями – продавцами мебели и потребителями в целях развития мебельной отрасли, поддержки отечественных производителей мебельной продукции и повышения конкурентоспособности мебельных предприятий как на внутреннем, так и на внешнем рынках (см. рис. 3.6).

Совокупность данных мероприятий представляет собой  трехуровневую структуру. Первый уровень  – оперативный – связан с возможностями  повышения общей конкурентоспособности предприятий за счет роста сравнительной конкурентоспособности продукции мебельного производства. Второй уровень – тактический – ориентирован на улучшение общего состояния мебельного производства за счет активной ориентации на результаты маркетинговой деятель ности. Наконец, третий уровень – стратегический – направлен на формирование инвестиционной привлекательности мебельного предприятия за счет использования таких маркетинговых инструментов, как его имидж.