Планування та організація набору персоналу на основі маркетингу ринку праці

1. Яка мета програми розвитку?

2. На якому рівні встановлюється ця мета?

3.  Як, коли і ким буде оцінюватися навчання?

4.  До яких змін в організації приведе навчання.

Щоб навчання було ефективним, необхідно вміти проводити оцінку вкладень в людський капітал  за наступними напрямами:

1. Розробка нових систем обліку витрат на навчання персоналу.

2. Пошук критеріїв оцінки результатів проведеного навчання.

3. Вибір оптимального варіанту програми навчання.

Практика великих прогресивних підприємств показує, що витрати  на розвиток персоналу  мають довгостроковий ефект і окуповуються протягом короткого терміну.

Витрати на навчання вважаються вихідними для оцінки людських ресурсів підприємства. Основою такого підходу  є теорія людського (невідчутного) капіталу.

У відповідності з  цією теорією знання і кваліфікація найманих працівників розглядається як належний їм капітал що приносить доходи., а витрати часу і засобів на придбання цих знань і навичок – інвестиції в нього. Внутріфірмове навчання вважається однією з форм людського капіталу.

На сьогодні існує  дві моделі обліку вкладень в людські ресурси : моделі активів (або витратна модель) та моделі корисності. За першою моделлю проводять облік витрат в людський капітал (по аналогії з основним капіталом) та його амортизації. За іншою оцінюють ефект від тих чи інших кадрових інвестицій.

Перша модель має два  різновиди: хронологічна модель витрат та модель обліку витрат на заміщення  працівника.

Хронологічна модель витрат   - звикла система основного  капіталу пристосована до особливостей людського капіталу. На спеціальних рахунках за розробленим переліком враховуються витрати на “людські ресурси”, які в залежності від змісту розглядаються як довгострокові вкладення, що збільшують функціонуючий людський капітал , чи списуються як втрати. Найважливішими статтями витрат є відбір персоналу, виведення на посаду, навчання впродовж роботи, виплати за рахунок внутріфірмового соціального страхування та інші вкладення в персонал, що враховуються за хронологією. До оцінки розміру витрат як правило залучають лінійних керівників, що виступають в ролі експертів.

Облік людського капіталу за таким підходом відбувається на рахунках так, як облік фінансового (основного) капіталу. Витрати на навчання розглядаються (по аналогії з витратами  на ремонт обладнання) як відновлення  початкової вартості капіталу або як приєднання вартості “людського капіталу” (по аналогії з витратами на модернізацію обладнання). Встановлюється прийнятний термін амортизації . Відхід цінного працівника з фірми до закінчення терміну амортизації витрачених на нього коштів , хвороба, передчасна смерть працівника прирівнюються до втрат капіталу. На деяких передових підприємствах для людських ресурсів застосовуються такі характеристики основного капіталу як ціна придбання, відновна вартість, балансова вартість.

В балансі показується загальна сума вкладень в людські ресурси на початок та кінець звітного періоду. В фінансових звітах таких компаній введена нова стаття витрат “Чисті інвестиції в людські ресурси”, джерело цих коштів вказане в пасиві балансу. В статтю нерозподілений прибуток введений новий розділ “відрахування коштів на інвестування в людські ресурси” (до цього кошти, що скеровувались на навчання персоналу, включалися до статті “Загальні або адміністративні витрати”).

Модель обліку витрат на заміщення працівника - на відміну від хронологічної додатково враховує:

1. Втрати від зниження обсягів виробництва через утворення вакантної посади.

2. Втрати від пониження продуктивності праці самого працівника та його колег в період перед звільненням.

3. Низьку продуктивність праці  нового працівника в період адаптації на виробництві та ін.

Облік ведеться за елементами витрат.

2-га модель або модель  корисності. При її допомозі можна  оцінити економічні наслідки  програм розвитку персоналу. Ефект  дії таких програм на підвищення продуктивності праці та якості продукції визначається за формулою:

 

Е = Т * N * V* K * N * В,     (1.9.)

де:

  Т – тривалість впливу програми на продуктивність праці  та інші фактори результативності працівників, років;

   N – кількість навчених працівників;

   V – вартісна оцінка різниці результативності праці кращих працівника та середніх;

  K – коефіцієнт, що характеризує ефект навчання працівників (ріст результативності, виражений в долях);

  B – витрати на навчання одного працівника.

З інтенсивним використанням спеціалістів високої кваліфікації межі ефективного (в розумінні прибутків наймача) вкладення капіталу в людські ресурси в сучасних умовах розширились. При цьому програми їх розвитку повинні піддаватися ретельній економічній оцінці за критерієм співвідношення витрати / результати. Необхідно враховувати, що навіть потужні компанії рідко реалізують різні програми однаково, а концентрують увагу на тих, які дають найбільший ефект для їхніх виробництв.

Трудова кар’єра

Кар’єра  – це успішне  просування в галузі суспільної, службової та іншої діяльності. Поняття кар’єри має багато тлумачень. Найбільш поширені відображаються ідеєю поступу вперед за одним колись вибраним спрямуванням в роботі, наприклад, отримання більших повноважень, більш високого статусу, влади. Іншими словами, кар’єра – це сукупність всіх посад, що вміщуються в одне життя.

Кар’єра  – це, також, суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про свій трудовий шлях і задоволення роботою.

Є два типи кар’єри: професійна та внутріфірмова.

При професійній кар’єрі  працівник в процесі своєї  професійної діяльності проходить  різні стадії розвитку: навчання, праця, професійний ріст, послідовний розвиток своїх професійних здібностей, звільнення з роботи та вихід на пенсію. Всі  ці стадії працівник проходить не обов'язково в одній організації.

Внутріфірмова кар’єра  охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації.

Внутріфірмова кар’єра реалізується за трьома основними напрямками:

а) вертикальний, тобто  рух до більш високого рівня в ієрархії;

б) горизонтальний, тобто  перевід працівника з одного робочого місця на інше (або в іншу функціональну  область діяльності, або зміна  службової ролі на щаблі, що не має  жорсткого формального закріплення  в організаційній структурі, або  ускладнення завдань на цьому ж щаблі з обов'язковою матеріальною винагородою;

в) відцентровий рух всередину  конусу – неофіційний рух (на відміну  від попередніх) при якому завойовується  авторитет і повага серед колег.

Управління кар’єрою  пов’язане з проблемою рівних можливостей, тому треба враховувати наступні моменти:

1. Заборонена дискримінація за національною ознакою чи статтю.

2. Висуваючи людей, які не відповідають пропонованій посаді, в надії на те, що такі люди підвищать свою кваліфікацію, керівництво фірми помиляється - бо вони не в стані подолати навантаження і їх колеги про це добре обізнані.

3. Ігнорування міри поступу працівника всередину конуса при висуванні його по вертикалі приводить до перетворення працівника в маріонетку, чий реальний статус і авторитет не відповідають його офіційному статусу.

Головним завданням  планування і реалізації кар’єри  є забезпечення взаємозв'язку професійної  і внутріфірмової кар’єр. Досягти  цього завдання можливо через:

* Інтеграцію цілей організації та інтересів конкретного працівника.

* Поєднання організаційного та індивідуального планування кар’єри.

* Підвищення якості власне процесу планування кар’єри.

* Формування об'єктивних та сприйнятливих критеріїв поступу.

* Забезпечення обґрунтованої оцінки реального кар’єрного потенціалу працівників з метою скорочення необґрунтованих очікувань.

Політика в області  кар’єри  персоналу повинна бути спрямована на задоволення кількісної та якісної потреби в людях  в потрібний час та в потрібному місці.

На різних етапах кар’єри  людина задовольняє різні потреби:

Попередній етап   – навчання в школі, середня та вища освіта і триває приблизно до 25 року віку людини. За цей період людина може змінити декілька різних робіт  в пошуках виду діяльності, що задовольняв  би її потребі і відповідав би її можливостям. Якщо вона одразу знаходить такий тип діяльності, починається процес самоутвердження її як особи, вона піклується про безпеку існування.

Етап становлення  триває приблизно наступні 5 років. Протягом цього часу працівник освоює вибрану професію, набуває необхідних навичок , формується його кваліфікація , відбувається самоутвердження і появляється потреба в незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, піклується про здоров'я, створює сім'ю, тому є бажання мати заробітну плату, вищу за прожитковий мінімум.

Етап поступу  наступає, коли працівникові виповнюється 30 років  і триває до 45 років. В цей період проходить процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення  практичного досвіду, навичок, росте  потреба самоутвердитись, досягнути більш високого статусу і ще більшої незалежності, відбувається самовираження людини як особистості. В цей період набагато менше уваги надається безпеці існування, зусилля працівника спрямовані на збільшення розмірів оплати праці і піклуванню про здоров'я.

Етап збереження  характерний  діями, спрямованими на закріплення  досягнутих результатів і триває від 45-го до 60-го вікових років. Наступає пік вдосконалення кваліфікації, працівник зацікавлений передавати свої знання молоді. Цей період характерний творчістю, можливий новий вертикальний ріст. Людина досягає вершин незалежності та самовираження. Появляється заслужена повага до себе та оточення. Хоча багато потреб працівника вже задоволені, він продовжує підвищувати свій рівень заробітної плати і проявляє все більший інтерес до інших джерел доходів (наприклад, участь в прибутках інших організацій, акції, облігації).

Етап завершення  триває від 60 до 65 років. Ведуться активні пошуки достойної заміни та навчання кандидата  на вивільнювану посаду. Відчувається певна криза кар’єри, все менше задоволення від праці, стан психологічного та фізіологічного дискомфорту. Самовираження та повага до себе та інших подібних людей досягає найвищого рівня. Вони зацікавлені в збереженні рівня оплати праці, разом з тим збільшують інші джерела доходів, що замінили б їм зарплату і були б добрим додатком до пенсії .

Пенсійний етап  останній етап - кар’єра в організації  завершена. Появляється можливість для самовираження в інших  видах діяльності, що не були б можливі під час роботи в організації, або виступали лише як хобі (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.). стабілізується повага до себе та подібних собі. Але фінансовий стан та стан здоров'я можуть зробити постійним піклування про інші джерела доходів та здоров'я.

В процесі роботи необхідно  пам’ятати наступні правила:

* Не тратити час на роботу з безініціативним неперспективним начальником, ставати потрібним ініціативному, оперативному керівнику.

* Розширювати свої знання, набувати нових навичок.

* Готувати себе до заняття більш високооплачуваної посади, яка стає (чи стане в майбутньому) вакантною.

* Впізнавати та оцінювати інших людей, важливих для кар’єри (батьків, членів сім'ї, друзів).

* Складати план на добу, тиждень, в якому залишати місце для улюблених занять.

* Пам’ятати, що все в житті змінюється - заняття та навички, ринок, організація, довкілля, оцінити їх  - важлива для кар’єри якість.

* Всяке рішення в області кар’єри є компромісом між бажаннями та реальністю, між інтересами працівника та інтересами організації.

* Ніколи не жити минулим: по-перше, минуле відображується в нашій пам’яті не таким, яким воно було насправді, по-друге, минуле не повернеш.

* Не допускати, щоб кар’єра розвивалася швидше ніж в інших.

* Звільнюватись, як тільки переконались, що це необхідно.

* Думати про організацію як про ринок праці, та не забувати про зовнішній ринок праці.

* Не гребувати допомогою організації в працевлаштуванні, але в пошуках нової роботи надіятись перш за все на себе.

1.3. Теоретичні основи планування і організації набору персоналу банку

Чим вища якість персоналу  банку, тим більша частина співробітників, які забезпечують особливу продуктивність праці, тобто працівників високої  кваліфікації, з професійною фаховою  підготовкою. Тому в сучасних банках зростає увага до добору кваліфікованого персоналу. Помилки в доборі працівників обходяться сьогодні для банку дуже дорого, як з погляду фінансових витрат, так і з боку наслідків від допущених у роботі помилок.

Важливе значення при  доборі працівників належить маркетингу персоналу. Маркетинг персоналу спрямований на виявлення й покриття потреби банку в персоналі.

Завдання маркетингу персоналу — володіти ситуацією  на ринку праці для ефективного  покриття потреби в кваліфікованих працівниках і реалізації тим самим цілей банку. До них належать: дослідження ринку для встановлення поточних і перспективних потреб банку в кількості і якості персоналу; вивчення розвитку банківських технологій для вчасного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; пошук і залучення персоналу, характеристики якого відповідають вимогам, що їх ставить банк.