Платежеспособность организации

Напоминание об оплате должно быть адресовано соответствующему лицу. В нем следует осведомиться о наличии какой-либо причины  неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней. При этом лучше  воспользоваться не международной  авиапочтой, а факсом;

- последующие  телефонные звонки. Если платеж  не поступил в семидневный  срок после напоминания об  оплате, следует позвонить лицу, ответственному за платежи. При  неудовлетворительном ответе нужно  позвонить менеджеру, делавшему  заказ, и попросить произвести  оплату без дальнейших задержек. Если появляются какие-либо отговорки,  причины или оправдания, с ними  нужно разбираться немедленно. Иногда  требуется две-три недели, чтобы развеять какое-то сомнение, что равносильно продлению кредита покупателю просто из-за некомпетентности менеджера;

- дальнейшие  действия. Если платеж не приходит, надо в течение нескольких  дней предпринять дальнейшие  действия. Промедление, а точнее, откладывание, скорее всего, значительно  уменьшит шансы на получение  какой-либо оплаты вообще. Таким образом, на мой взгляд, проблему неплатежей и сокращения объема дебиторской задолженности, можно решить, если организовать в составе структуры предприятия подразделение по управлению дебиторской задолженностью, состоящий из специалистов из департаментов финансового анализа, бухгалтерского учета и т.д. В этом случае повысится уровень согласованности действий между сотрудниками подразделения и, как следствие, скорость в принятии решений по управлению дебиторской задолженностью. Также имеет смысл изменить отношение работников указанных выше отделов к работе с дебиторами, применив, как вариант, систему стимулирования.

Под реальной стоимостью дебиторской задолженности  понимается величина, которую следует  ожидать к погашению к концу  периода предоставления скидки.

Следовательно, для повышения экономической  эффективности реализуемой продукции ОАО «ОМЗ», предлагается оценить возможность предоставления скидки клиентам предприятия при досрочной оплате реализуемых услуг. Любое предприятие в структуре текущих активов имеет дебиторскую задолженность, размер которой зачастую внушителен. Конкуренция и стремление к увеличению объемов реализации продукции вынуждают применять товарный (коммерческий) кредит, то есть продавать свою продукцию с отсрочкой платежа. Однако чрезмерная тяга к расширению рынка сбыта с применением такого способа продаж может спровоцировать неконтролируемый рост дебиторской задолженности и снижение ликвидности. При этом предприятие само рискует стать неплатежеспособным из-за дефицита денежных средств. Ведь у него есть собственные обязательства перед поставщиками товаров и услуг.

Для предприятия предоставление беспроцентного товарного кредита покупателям оправдано только тогда, когда выгода от продаж с отсрочкой платежа будет хотя бы не меньше затрат на такой кредит. Контроль и управление дебиторской задолженностью могут избавить компанию от указанных проблем, а значит, повысить экономическую выживаемость в сложном мире бизнеса. 

Сама по себе дебиторская задолженность  имеет не только отрицательные стороны, но и положительные. Ее наличие говорит  о привлекательности и конкурентоспособности  продукции, позволяет привлечь покупателей, в том числе испытывающих финансовые затруднения. Однако дефицит денежных средств, отвлечение финансовых ресурсов предприятия и риски возникновения  безнадежной дебиторской задолженности  значительно перевешивают эту чашу весов.

Главная задача управленцев заключается  в построении такой системы принятия решений, которая позволила бы оценивать  и сравнивать выгоды и риски при  заключении сделок с отсрочкой платежа. Поэтому для достижения оптимальной  величины дебиторской задолженности  и обеспечения своевременного ее погашения разрабатывается и  регулярно пересматривается кредитная  политика. Кредитная политика должна соответствовать стратегии развития предприятия и подразумевает  решение главных вопросов: каким  контрагентам можно предоставлять  товарный кредит, а каким нежелательно; на каких условиях и на какой срок предоставляется такой кредит; каков  порядок изъятия дебиторской  задолженности.

Элементы структуры кредитной политики ОАО «ОМЗ»:

Структура кредитной политики обобщенно  может иметь такой вид:

1. Цель кредитной политики и  ее тип.

2. Критерии оценки покупателей  и составления кредитного рейтинга.

3. Максимальные размеры и сроки  предоставления товарного кредита,  а также размеры скидки (в зависимости  от рейтинга покупателя).

4. Взаимодействие подразделений,  участвующих в процессе управления  дебиторской задолженностью, и функции  сотрудников.

5. Приложения с формами документов, необходимыми в процессе управления  дебиторской задолженностью.

Рассмотрим подробнее каждый элемент  структуры кредитной политики.

Цель кредитной политики должна согласовываться со стратегией развития компании. Как правило, целью может  быть увеличение объема продаж и доходности активов предприятия с одновременным  сокращением риска неплатежеспособности. Целью кредитной политики может  стать выстраивание надежных долгосрочных отношений с покупателями и такое  изъятие задолженности, которое  не угрожает этим отношениям. Необходимо выбрать тип кредитной политики в зависимости от жесткости параметров кредитования и взыскания задолженности: агрессивный, консервативный и умеренный.  Для этого следует постоянно сопоставлять предполагаемые выгоды от роста объемов реализации продукции и стоимость предоставляемых коммерческих кредитов, не забывая о рисках возникновения неплатежеспособности. 

Кроме того, в кредитной политике должны быть определены размер и порядок  определения общего лимита дебиторской  задолженности предприятия. Самый  простой способ — изучить бухгалтерскую  отчетность и юридические документы  контрагента для оценки его финансового  состояния, а также динамики развития и степени надежности в качестве покупателя.

Однако контрагент может отказаться предоставить бухгалтерскую отчетность, что должно вызвать сомнения в  целесообразности предоставления ему  товарного кредита.

Ведь появившаяся при работе с таким покупателем дебиторская  задолженность может стать безнадежной. Намереваясь изучить бухгалтерскую  отчетность, следует помнить, что  она не всегда может дать правдивую  и ясную картину. Поэтому будет  не лишним привлечь к этой работе собственную  службу безопасности (при ее наличии) и собрать дополнительные сведения, касающиеся контрагента:

• о реальных собственниках;
• наличии или отсутствии проблем в сфере налогообложения;
• наличии или отсутствии судебных споров;
• о кредитной истории и истории бизнеса, внешнеэкономической деятельности;
• филиалах, представительствах и дочерних предприятиях.

Если соответствующей службы предприятие  не имеет, то при больших масштабах  предстоящей сделки имеет смысл  обратиться за услугами к специальным  агентствам для сбора информации о контрагенте.

Затем производится выбор критериев, по которым будет оцениваться  кредитоспособность будущих партнеров (например, общее время работы с  данным покупателем и объем сделок с ним; наличие положительных  отзывов других организаций, являющихся контрагентами данного покупателя; стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды; оборачиваемость  дебиторской задолженности; размеры  и сроки просроченной дебиторской  задолженности; финансовое состояние  покупателя). 

Оценка выбранных критериев  производятся по 100-балльной шкале аналитическим  отделом или кредитным экспертом.

Для этой цели заранее необходимо разработать четкую процедуру со стандартами выставления оценок. Более того, необходимо определить минимальный порог результата. Если оценка рейтинга будет ниже этого минимума, то данный контрагент признается ненадежным.

Для стимулирования заинтересованности покупателей в предоплате либо в своевременном погашении дебиторской задолженности предприятию можно разработать привлекательные системы скидок, начиная от самых больших за стопроцентную предоплату и заканчивая различными скидками за объем покупки, за своевременную или досрочную оплату.  

Также возможны варианты применения системы начисления пеней и штрафов за просрочку оплаты по графику погашения задолженности, которые должны быть отражены в договоре. Но вводить их нужно обдуманно, особенно в случае незначительных нарушений, чтобы это не отразилось негативно на взаимоотношениях с контрагентами и, в конечном итоге, на обороте компании.

Немаловажную часть в структуре  кредитной политики занимает регулирование  взаимодействия подразделений, участвующих  в процессе управления дебиторской  задолженностью, а также разграничение  функций и зон ответственности  задействованных сотрудников.

 Данный раздел кредитной  политики служит для сокращения  времени принятия решений и  установления единой схемы взаимодействия  в определенных ситуациях. Часто  на предприятиях эти задачи  выполняют отдельные документы  — регламенты, процедуры или инструкции. Как правило, нужно охватить  деятельность многих служб (службы  безопасности, финансовой, юридической,  коммерческой, маркетинговой и т.  д.). Нелишним будет мотивировать  сотрудников премированием или  применением повышающих коэффициентов  к зарплате, приведенных в зависимость  от уровня дебиторской задолженности  или от соблюдения сроков ее  погашения.  

Систему премирований нужно уравновесить системой наказаний (замечания, предупреждения, снижение или лишение премии). Но штрафовать нужно не за появление просроченной дебиторской задолженности, а за нарушение именно процедуры управления дебиторской задолженностью (например, за ошибки при начислении процентов, за поставку продукции при запрете отгрузки данному клиенту, искажение информации о контрагенте, несоблюдение правил документооборота и пр.).

В процессе управления дебиторской  задолженностью не обойтись без различных  внутренних документов. Формы этих документов станут частью кредитной  политики и будут утверждаться вместе с ней.

Используя общепринятую классификацию, дебиторскую задолженность нужно  анализировать по срокам давности: текущая (оперативная), долгосрочная; просроченная; безнадежная. Подробное распределение задолженности по срокам и по каждому дебитору можно отследить по реестру старения дебиторской задолженности. Контроль состояния задолженности по этому отчету следует производить один-два раза в месяц. Распределение по срокам платежа осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. То есть если менеджмент предприятия считает 15-дневную просрочку платежа допустимой, превышающую данный срок задолженность — основанием для активизации работы с контрагентом, а просрочку свыше 60 дней - поводом для обращения в суд, то и форма реестра старения дебиторской задолженности будет отражать именно эту группировку дебиторской задолженности.

Анализ реестра  старения позволит контролировать изменение  процентов дебиторской задолженности  от общего ее объема в рамках разных отчетных периодов, а также оценивать  поименный состав дебиторов, что  позволит увидеть определенные тенденции.

Ведь единичное  появление проверенного временем покупателя в группе просроченной дебиторской  задолженности может быть следствием банальной ошибки или даже технического сбоя.

Постоянное же попадание в эту группу какого-либо контрагента сигнализирует о  его финансовых сложностях. Подобная тенденция предполагает либо прекращение  кредитования такого покупателя, либо кардинальный пересмотр условий  предоставления кредита.

 

2. Оптимизация денежных потоков при работе с поставщиками

 

 

 При построении системы  управления денежными потоками при работе с поставщиками важно оптимизировать соответствующие бизнес-процессы, для чего необходимо определить:  

- состав комиссии, по которым формируются и контролируются бюджеты денежных средств;  

-участников процесса, то есть сотрудников предприятия ОАО «ОМЗ», выступающих в роли инициаторов платежей, контролеров выполнения внутренних регламентов, акцептантов;  

-обязанности и полномочия каждого  участника комиссии, в частности по определению платежных лимитов, и ответственных за принятие решений по тем или иным платежам;  

-временной график прохождения  платежей, в частности установить  сроки и последовательность прохождения  заявок на оплату. 

Построение системы управления финансовыми потоками предприятия  будет базироваться на следующих принципах:  

- информативной достоверности  и прозрачности;  

- плановости и контроля;  

- платежеспособности и ликвидности;  

- рациональности и эффективности.  

В дальнейшем это позволит сократить трудозатраты тменеджеров организации (генерального и финансового директоров) на контроль расходования средств. Если ранее им приходилось просматривать и подписывать каждую заявку на оплату, то теперь, когда суммы затрат утверждены в бюджетах, а порядок согласования платежей формализован, контроль за финансовыми потоками можно возложить на финансового менеджера. Соответственно финансовый (генеральный) директор будет согласовывать только ограниченное количество платежей, как правило, сверхлимитных, крупных или нерегулярных. Например, сумму платежа за электроэнергию, воду и телефон предприятия достаточно согласовать один раз при утверждении бюджета, оставив контроль самой процедуры проплаты и соответствия сумм бюджету за финансовым менеджером.