Платежеспособность организации

Правильно выстроенные бизнес-процессы помогают решить еще одну актуальную задачу - свести к минимуму риск злоупотреблений со стороны сотрудников предприятия за счет разделения функций контроля выплат и их инициации. Например, руководитель отдела закупок контролирует все заявки на оплату и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы (это может быть финансовый директор, финансовый управленец) контролирует соответствие заявок бюджетным лимитам и выполнение регламентных процедур платежной системы.  

Эффективное управление финансовыми  потоками повышает степень финансовой и производственной гибкости предприятия, так как приведет к:  

- улучшению оперативного управления, особенно с точки зрения сбалансированности  поступлений и расходования денежных  средств;  

- увеличению объемов продаж и оптимизации издержек за счет больших возможностей маневрирования ресурсами организации;  

- повышению эффективности управления  долговыми долгами и ценой их обслуживания, улучшению условий переговоров с кредиторами и поставщиками;  

- созданию надежной базы для  оценки эффективности работы  каждого из подразделений фирмы,  ее финансового состояния в  целом;  

- повышению ликвидности организации.  

В результате, высокий уровень синхронизации  поступлений и расходований денежных средств по объему и во времени  позволяет снизить реальную потребность  предприятия в текущем и страховом  остатках денежных активов, обслуживающих  основную деятельность, а также резерв инвестиционных ресурсов для осуществления  реального инвестирования.  

Такое балансирование притоков и оттоков  денежных средств на стадии планирования осуществляется путем разработки бюджета  движения денежных средств (БДДС).

Результатом расчетов является определение  чистого финансвого потока за бюджетный  период, отражаемого отдельной строкой  как «кассовый рост или уменьшение»  в зависимости от своего значения (положительного или отрицательного) и сальдо денежных средств на конец  планового периода. Если последнее  отрицательно или меньше минимально установленного норматива, то, во-первых, проводится анализ притоков и оттоков  денежных средств с целью выявления дополнительных резервов, а во-вторых, составляется кредитный план по привлечению внешних источников финансирования.  

Решение о привлечении ссуды  принимается при условии большей  экономической целесообразности данного  способа внешнего финансирования по сравнению с прочими имеющимися в наличии способами покрытия кассового разрыва (увеличение авансирования  от покупателей, изменение условий  коммерческого займа, прирост устойчивых пассивов). В настоящее время банки предлагают различные кредитные продукты: овердрафт, срочные займы, кредитные линии, банковские аваля, аккредитивы и др. Для устранения краткосрочных кассовых разрывов предпочтительным считается использование овердрафта, но при постоянном использовании заемного капитала выбор видов кредитных продуктов должен основываться на учете действия финансового и операционного рычагов.

Также на ОАО «ОМЗ» целесообразно  внедрить программу «от закупки до платежа» - это весь процесс, начиная с подбора поставщиков и заказа товаров или услуг и вплоть до оплаты счетов. При этом все операции с поставщиками будут находится под постоянным контролем, и предприятие получит возможность существенно оптимизировать финансовые потоки.

Модель «от закупки до платежа» является ключевым компонентом управления денежными потоками при работе с поставщиками, который позволяет управлять расходами и доходами и оперирует одновременно на уровне нескольких подразделений – отдела финансов, закупок, счетов к оплате и казначейства.

Организовав систему электронного документооборота, финансовый отдел  сможет обеспечить прозрачность финансовых потоков и контроль над движением  денежных средств. Унификация внутренних протоколов позволит целиком  скоординировать процесс закупок с целями предприятия ОАО «ОМЗ». В результате  предприятие начинает слаженно работать ради достижения общей цели и экономии  за счет повышения эффективности.

Последняя четко прослеживается на каждом этапе в виде снижения расходов и увеличения оборотного капитала, и, в конечном итоге, положительно влияет на чистую прибыль компании.

Благодаря этому внедрению предприятие ОАО «ОМЗ» по всему миру может преобразовать свои процессы «от закупки до платежа». Там как закупки сырья и материалов осуществляются как в России, так и за рубежом.

 

3. Экономическое обоснование предложенных мер по улучшению платежеспособности

 

Оптимизация – обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного денежного потоков.

Для улучшения движения денежных потоков целесообразным применить метод по ускорению оптимизации денежных потоков предприятия. В таблице 3.1 приведены основные дебиторы предприятия. 

 

Таблица 3.1 – Анализ наибольшей дебиторской задолженности ОАО «ОМЗ» за 2011 г., тыс. руб.

Наименование предприятия	Сумма задолженности
ОАО «Профсервис»	53000
ЗАО «Механоборудование»	66524
ООО «МеталлОренбург»	88346

 

Метод, который  целесообразно применить для  ускорения привлечения денежных средств, может быть достигнуто за счет понижения ставки, если предложить предприятиям задолженникам выплатить  сумму под 5%, то это может устроить обе стороны, предприятиям не придется платить проценты, начисляемые  каждый год, а предприятие ОАО «ОМЗ» сможет положить реальный положительный денежный поток денежных средств за счет поступления наличных денег.

å % = (53000 × 5 %) + (66524 ×5 %) + (88346 × 5 %) = 10393 тыс. руб.

Общая сумма  положительного денежного потока составит:

åДП = (53000 + 66524 + 88346)  + 10393 = 218263  тыс. руб.

По итогам анализа установлено, что в ОАО  «Орский механический завод» необходимо управлять дебиторской и кредиторской задолженностью с помощью следующих мероприятий:

1. Следует оценить состав дебиторской задолженности по отдельным ее «возрастным» группам, т.е. составить реестр старения дебиторской задолженности (таблица 3.2):

 

Таблица 3.2 - Реестр «старения» счетов дебиторов ОАО «Орский механический завод» за 2011 год, тыс. руб.

Покупатели и заказчики	0-30 дней	31-60 дней	61-90 дней	Свыше 90 дней	Всего, тыс. руб.	Доля, %
ЗАО «Арго»				2547	2547	0,5
ООО «Техснап»		120577			120577	26,3
ОАО «Обкатка металла»	58747				58747	12,8
ООО «МеталлОренбург»	88346				88346	19,3
ООО «Металлоконструкция»	2029				2029	0,4
ОАО «Самара-Металл»				336	336	0,1
ЗАО «Сантехкомплект»		4100			4100	0,9
ЗАО «Механоборудование»			66524		66524	14,5
ОАО «Калугаметаллторг»		3250			3250	0,7
ОАО «Профсервис»	53000				53000	11,6
Прочие дебиторы			58414		58414	12,9
Всего, тыс. руб.	202122	127927	124938	2883	457870	100%
Доля, %	44,1	27,9	27,3	0,7	100 %

 

Из данных таблицы 3.2 видно, что 44,1 % дебиторской задолженности являются текущими, 27,9 % просроченной не более чем на два месяца, 27,3 % просроченной на три месяца, 0,7 % свыше трех месяцев.

На счетах трех основных дебиторов, а именно ООО «Техснап», ООО «МеталлОренбург» и ЗАО «Механоборудование» сконцентрировано около наибольшая доля дебиторской задолженности. Следует обратить особое внимание на эти три основные фирмы-покупатели.  В целях не возникновения дебиторской задолженности возможно по-новому заключение договоров с предоставлением скидки при досрочной оплате.

В ОАО  «ОМЗ» существует следующая политика предоставления коммерческих кредитов:

- срок установленного кредита  – 10 дней по договорам поставок;

- система скидок полностью отсутствуют; 

- основной  кредитный инструмент - открытый  счет.

Изменим условия кредитной политики предприятия:

- увеличение периода предоставления кредита до 45 дней;

- введение системы скидок - 3 %;

- повышение стоимости кредита от 12 % до 30,84 % в год.

Цену  отказа от скидки (Ц_{отказа от скидки} , тыс. руб.) будем определять по формуле 3.1:

 

       Ц_{отказа от скидки} = % ск : (100% - % ск) × 360 : (Т_max – Т_период) × 100%,     (3.1)

 

где %ск – процент скидки;

Т_max - максимальная длительность отсрочки платежа;

Т_период - период, в течение которого предоставляется скидка.

Ц_{цена отказа от скидки} = 3 % : (100 % - 3 %) × 360 : (45 – 10) × 100 % = 24,7 %

Если средний срок оплаты дебиторской  задолженности составляет 45 дней, а  предприятие предоставляет покупателям скидку 3 % за оплату в срок не позднее 10 дней, то такая скидка для предприятия будет сопоставима с получением кредита по ставке 24,7 %.

 Если ОАО «ОМЗ» привлекает заемные средства под 24 % годовых, то такие условия будут для него выгодными. Можно рассчитывать, что покупатель воспользуется предложенной скидкой.

Рассмотрим  вариант предоставления скидки на примере  основных четырех трех дебиторов.

По задолженности  ООО «Техснап»:

Величина  дебиторской задолженности до предоставления скидки:

120577 тыс. руб. × 45 дней : 360 дней = 15072 тыс. руб.

Величина  дебиторской задолженности после  предоставления скидки:

120577 тыс. руб. × 10 дней : 360 дней = 3349 тыс. руб.

Это приведет к высвобождению  денежных средств для дальнейшего  инвестирования.

Данный размер активов  высвободится у предприятия:

15072 тыс. руб. – 3349 тыс. руб. = 11723 тыс. руб.

Потери  на скидку составят:

120577 руб. × 3 % = 3617 тыс. руб.

По задолженности ООО «МеталлОренбург»:

Величина дебиторской  задолженности до предоставления скидки:

88346 тыс. руб. × 45 дней : 360 дней = 11043 тыс. руб.

Величина  дебиторской задолженности после  предоставления скидки:

88346 тыс. руб. × 10 дней : 360 дней = 2454 тыс. руб.

Это приведет к высвобождению  денежных средств для дальнейшего  инвестирования.

Данный размер активов  высвободится у предприятия:

11043 тыс. руб. – 2454 тыс. руб. = 8589 тыс. руб.

Потери  на скидку составят:

88346 руб. × 3 % = 2650 тыс. руб.

По задолженности ЗАО «Механоборудование»:

Величина  дебиторской задолженности до предоставления скидки:

66524 тыс. руб. × 45 дней : 360 дней = 8316 тыс. руб.

Величина  дебиторской задолженности после  предоставления скидки:

66524 тыс. руб. × 10 дней : 360 дней = 1847 тыс. руб.

Это приведет к высвобождению  денежных средств для дальнейшего  инвестирования.

Данный размер активов  высвободится у предприятия:

8316 тыс. руб. – 1847 тыс. руб. = 6469 тыс. руб.

Потери  на скидку составят:

66524 тыс. руб. × 3 % = 1995 тыс. руб.

Следовательно, предприятию  выгодно будет предоставлять  покупателям скидку в размере 3 % при данной рентабельности активов, так как потери на скидку меньше чем дополнительная прибыль.

2. Предоставление более продолжительного срока кредита.

Предположим, что предприятие решило перейти  к новой кредитной политике, предполагает увеличить годовой объем продаж до 2000000 тыс. руб. Предприятие предоставляет 15 дневную отсрочку платежа. Текущий годовой объем реализации равен 1626536 тыс. руб. Затраты составляют 82 % от объема реализации. Период оборачиваемости дебиторской задолженности 102 дня. Цена капитала, инвестированного в дебиторскую задолженность, равна 10 %. Скидок не планируется.

Так как  планируется увеличение объема реализации, используем формулу (3.2) для определения прироста дебиторской задолженности (I, тыс. руб.):

 

            I = (DSOn – DSOo) × (So : 360) + V × DSOn × (Sn – So) : 360,        (3.2)

 

где I - прирост  величины дебиторской задолженности;

DSOn –  оборачиваемость дебиторской задолженности  в днях после изменения кредитной  политики;