Повышение эффективности деятельности приборостроительного предприятия на основе использования трудовых ресурсов (на материалах ЗАО «ОР

 

Для  выявления причин целодневных и внутрисменных  потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового  баланса рабочего времени.

Потери могут быть вызваны разными объективным и субъективными обстоятельствами, не предусмотренные планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеванием рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу [6].

Непроизводственные затраты труда  складываются из затрат рабочего времени  в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска  продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени  (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую  выработку продукции:

 

,                                                                (7)

где - потери рабочего времени, ч;

       - плановая среднечасовая выработка продукции.

 

После изучения экстенсивности использования трудовых ресурсов нужно проанализировать интенсивность их труда.

По мере развития общества увеличение объемов производства  и национального дохода все больше зависит от эффективности труда. Достижение определенного результата  в процессе производства может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей получила название производительности труда. Иными словами, под производительностью труда понимается его результативность, или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

Для оценки уровня интенсивности  использования трудовых ресурсов применяется  система обобщающих, частных и  вспомогательных показателей производительности труда.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции  на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели –  это затраты времени на производство и единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют  затраты времени на выполнение единицы  определенного вида работ или объем выполнения работ в единицу времени.

Среднегодовую выработку продукции  одним работником можно представить  в виде произведения следующих факторов.

 

,                                                             (8)

где   Д  – количество отработанных дней 1 рабочим за год, дней;

        П  -   средняя продолжительность рабочего дня, час;

        -  среднечасовая выработка продукции.

 

Наиболее обобщающим показателем производительности труда  является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества  отработанного ими  дней и продолжительности рабочего дня.

Существует много количественных показателей расчета эффективности трудовых ресурсов, но существуют также и качественные показатели, не менее важные и более сложные в определении, такие как: удовлетворенность работников трудом, наличие трудовых конфликтов, благоприятный климат в организации [15].

Благоприятный психологический климат в организации – одна из важнейших составляющих эффективной работы.

Управление организацией – это  динамический процесс и он требует  проведения постоянных изменений в организации, для корректирования реального положения от идеальных (заданных) целей и параметров в связи с изменениями внешней среды. Такие изменения организации и вызывают негативную реакцию у человека, которая вызывает дискомфорт и напряжение. Руководитель является выразителем целей организации, а менеджер является проводником и реализует их, поэтому их часто путают с источником конфликта и его причиной.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более участниками  по поводу происходящих событий (изменений). Конфликт – это нормальное состояние динамичной или развивающейся организации и активного менеджера.

Большинство конфликтов можно урегулировать. Но преобразование конфликта есть своего рода искусство, которое требует  особых навыков. Управление на грани конфликта может резко, хотя и кратковременно увеличить производительность, но требует значительных затрат нервной энергии участников. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня нашей бдительности. В самом управлении конфликтной ситуацией различают межличностные и структурные (или организационные методы). Все они основаны на выявлении истинных, а не мнимых причин, выявлении сторон конфликтов, разработке общих или сближающих целей и “цены” конфликта [18].

Оценка труда имеет  своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев  одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

К оценке персонала  могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств  работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации.

Рассмотрим  наиболее распространенные методы оценки персонала:

- описательный метод оценки должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

- метод сравнения  по парам в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование бланка групповой оценки.

Бланк групповой  оценки позволяет отметить на пересечении фамилию того сотрудника, который в данной паре  кажется наиболее эффективным.

- рейтинг или  метод сравнения, основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-ми  бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов  может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным требованиям, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности:

1. Метод заданного  распределения позволяет лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично. Всего - 100 %

Единственное, что требуется от работника - списать  на отдельную карточку фамилию работника  и распределить их по группам в  соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

2. Метод оценки  по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

3. Метод рейтинговых  поведенческих установок основан на использовании метода «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

4. Метод анкет  и сравнительных анкет представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

5. Интервью. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:  интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

6. Метод «360 градусов оценки». Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. Вся методика базируется на предположении, что сотрудник, получивший кипу анонимных оценок, рассмотрит их все внимательно, со всеми согласится, и, если среди оценок будут негативные, сразу же самостоятельно поймет, как и что ему нужно изменить.

360-градусные методики  могут быть весьма полезны,  когда желательно установить обратную связь с клиентами (и иногда коллегами, если последние обучены структурировать и комментировать свои оценки), но они совершенно неприменимы для отношений «начальник-подчиненный», потому что менеджер никогда не должен иметь возможности оценивать своего подчиненного анонимно.

7. Метод независимых  судий. Независимые члены комиссии – 6 - 7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение.

8. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что  она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев  оценки, и возможна компьютерная обработка  результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

9. Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов: