Повышение эффективности деятельности приборостроительного предприятия на основе использования трудовых ресурсов (на материалах ЗАО «ОР

- деятельность  разбивается на отдельные составляющие;

- определяется  результативность каждого вида  деятельности в баллах по шкале  (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются  три списка работ: те работы, которые удается решить успешно,  которые удаются от случая  к случаю, и те, которые никогда  не удаются; 

- выносится заключительная  комплексная оценка 

Оценка в общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых  качеств, показателей деятельности  работника; 

- использование  разных методов сбора информации;

- оценочная  информация должна давать комплексное  представление о человеке;

- сравнение  реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

- метод деловых  игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели.

- метод управления  посредством постановки целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

К структурным методам относятся:

- разъяснение требований к работе;

- координированные и интегрированные механизмы, создание совместных служб или комитетов для решения временных задач;

- общеорганизационные комплексные цели;

- структура системы вознаграждения, должна быть направлена на сохранение баланса вашего предприятия.

Готовность к разрешению есть один из ключевых факторов, определяющих исход  конфликта. Фактически в некоторых  случаях одного этого бывает достаточно. Однако эта готовность приходит не так просто, и вызвать ее у других также не легко.

Эффективность трудового процесса определяется активностью его участников под влиянием ситуационно-специфических воздействий в зависимости от различных условий. Знание этих условий дает возможность влиять на активацию действий сотрудников.

Ситуационно обусловленные трудовые отношения определяются следующими факторами:

• структурой деловых качеств личности;
• квалификацией персонала;
• знание ситуации на предприятии и перспектив его развития;
• оплатой труда, вознаграждениями и перспективами роста;
• организацией и улучшением условий труда;
• отношениями между сотрудниками и руководителем, межличностными коммуникациями;
• стилем управления;
• внутрипроизводственными личностными ориентациями сотрудников, социальной средой.

Перечисленные ситуационные факторы представляют собой систему, имеющую специфические черты и свойства на каждом предприятии. Эффективное управление трудовыми ресурсами основано на стремлении познать эти факторы, следовательно и развитии естественных процессов в организации, минимизации их разрушающей силы и оптимизации каждого сотрудника, содействующего результативной работе организации.

Существует множество  факторов, на которые может повлиять менеджер по персоналу, а также множество методик повышения эффективности работы персонала. Все зависит от того, на что конкретно нацелят управленцы свои действия. Будет это определенная мотивация персонала, или обучение, переподготовка, стажировка персонала, введение новой системы управления, или системы контроля и оценки. На самом деле методик очень много. И главная задача не упустить из вида что-либо, любую проблему или непонимание в работе персонала. Для этого менеджеру необходимо спланировать свою деятельность. Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребности в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также высвобождения.

Цель планирования высвобождения  персонала – установление и своевременное  или опережающее  уменьшение его «излишек». Этот процесс выполняет две основные задачи, возникающие при появлении излишка рабочей силы. С этой целью проверяются подразделения предприятия и определяются, в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результатов  сначала намечаются мероприятия, например снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования  или прекращение принятия на работу, проведение которых не привет к  уменьшению  количества персонала, лишь затем должны быть проведены мероприятия, направление на снижение количества сотрудников.  Причем преимущества должны иметь те мероприятия, при проведении которых  сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи).

Все мероприятия по развитию персонала должны быть нацелены на упразднение дефицита в знаниях  и навыках сотрудников. При этом открывается широкий спектр мероприятий по их развитию, которые начинаются проведением курсов и семинаров, продолжаются в ходе учебного процесса и завершаются тренингами и поочередным пребыванием на должности, соответствующей уровню образования. Многие крупные предприятия проводят мероприятия по  повышению квалификации  своих сотрудников в собственных образовательных центрах или используют коучинг (наставничество). Так же предприятия могут привлекать специалистов со стороны для обучения своего персонала [14]

Необходимо помнить, что  при планировании эффективной кадровой политики  существует множество  факторов, которые не должны быть упущены из вида. Не существует более или менее значимых задач в управлении персоналом организации. И кадровая политика должна быть ориентирована именно на все аспекты управления трудовыми ресурсами. Только полностью анализируя трудовые ресурсы можно определить узкие стороны, проблемные места и разработать нужный комплекс мероприятий по устранению данного недостатка или просто по повышению эффективности деятельности персонала.

 

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

   и использования трудовых ресурсов в ЗАО «ОРЛЭКС»

  за 2007 - 2009 гг.

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

ЗАО «ОРЛЭКС» начинает свою историю с 21 января 1957 г., в северо-западной части г. Орла началось строительство нового завода – первого завода приборостроения в Орловской области. 21 июля 1958 г. завод приборов начал свою деятельность и к концу года выпустил 44725 первых отечественных приборов для домашних холодильников. 16 марта  этого же года было создано Орловское производственное объединение «Промприбор» по разработке и производству приборов холодильной техники, кондиционирования воздуха и регуляторов без вспомогательной энергии. В состав объединения вошли: завод приборов (головное предприятие) и специальное конструкторское бюро (СКБ прибор) по приборостроению и средств автоматизации, образованное в 1958 г. Продукция объединения использовалась в дизельной автоматике, сельском хозяйстве, коммунальной технике, системах  центрального и индивидуального отопления и т. д.

В 80-е годы ПО «Промприбор» являлось единственным поставщиком автоматики для домашних холодильников. 30 заводов, изготовлявших холодильники на территории бывшего СССР, получали эти приборы. В эти же годы предприятие первым в Орловской области вышло на прямые поставки продукции за рубеж. ПО «Промприбор» экспортировал свою продукцию в 40 стран мира, том числе в Великобританию, Индию, Канаду, Польшу, Японию, ГДР, Францию и др.

В 1975 г. началась реконструкция завода. Основными ее направлениями стали:

• реконструкция заготовительных цехов;
• перестройка сборочных цехов, внедрение новых технологий, конвейерные связи, механизацию сборочных операций;
• механизация погрузочно-разгрузочных работ, создание механизированных складов;
• развитие производственных мощностей вспомогательного производства, внедрение высокоэффективного оборудования, новых технологических процессов и укрепление инженерно-технических служб.

В 1986 г. ПО «Промприбор» получило право непосредственного выхода на мировой рынок. Для наименования внешнеторговой фирмы (а затем и всего объединения в целом) был создан логотип «ОРЛЭКС». ПО ведет переговоры с фирмами «Валет», «Хуаре», «Филипс» и др., участвует в международных выставках.

С 1 января 1987 г. ПО «Промприбор»  начало работать в условиях полного хозрасчета и самоокупаемости. В этом же году предприятие приступило к созданию и внедрению комплексной автоматизированной системы. В 1992 г. ПО первым в Орловской области было преобразовано в акционерное общество. 11 апреля 1992 г. состоялась конференция, которая приняла решение об учреждении АО «ОРЛЭКС», утвердила Устав и Учредительный договор, избрала президента АО Н.Н. Костина. 21 июля 1992 г. в связи с нестабильной экономической обстановкой в стране, трудностями в обеспечении материально-техническими ресурсами и реализации продукции в целях массового сокращения работников АО приостановлена производственная деятельность АО на период с 27 июля по 1 сентября 1992 г..

Определена необходимая  численность рабочих и специалистов по подразделениям для проведения неотложных работ в производстве, а также организации дежурств по сохранению материальных ценностей.

Предоставлено право  отпуска без сохранения содержания  работникам с 27 июля по 1 сентября 1992 г.

8 сентября 1993 г. в целях вывода АО из критического состояния было решено приступить к немедленному освоению в серийном производстве новых приборов промышленного назначения. В том же году АО «ОРЛЭКС» стало первым предприятием в России, получившим Сертификат одобрения английского Регистра Ллойда №922155 о соответствии качества производства международным стандартам. В 1994 г. предприятие выполнило 15 экспортных контрактов на сумму 740 тыс. долл. Поставки осуществлялись в 12 стран 15 фирмам. Объем экспорта в общем объеме производства составил 12 %.

В 1997 г. АО «ОРЛЭКС» было преобразовано в ЗАО «ОРЛЭКС». На предприятии сформировалась стабильная численность работников – 3000 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке А.1. Структура управления предприятием - линейно-функциональная. Несмотря на то, что структура является традиционной, на протяжении 47-летней истории организации доказала свою жизнеспособность. Вместе с тем, в зависимости от изменения различных внешних и внутренних факторов периодически претерпевает изменения, совершенствуется.

9 февраля 1997 г. в целях совершенствования маркетинговой деятельности, расширения рынков сбыта, оперативного решения вопросов по реализации приборной продукции и изделий вспомогательных цехов создана рабочая оперативная группа по реализации приборной продукции. 10 - 20 мая 1997 г. ЗАО «ОРЛЭКС» приняло участие в международной Галактической Конференции в США по вопросам реконструкции управления производством и корпоративным информационным системам.

Основная продукция  предприятия – это приборы  для холодильных установок, а  также ряд товаров, предназначенных  для бытовых нужд населения. ЗАО «ОРЛЭКС» имеет выход на зарубежный рынок, сотрудничает со многими фирмами Италии, Германии, Турции и других стран.

В 2002 году освоено производство семи наименований изделий новой  техники. В целях продвижения  своей продукции на рынки ЗАО «ОРЛЭКС» принимало активное участие в выставках и ярмарках, а также в рекламных компаниях как в России, так и за рубежом. Большая работа была проделана по расширению сотрудничества с Липецким заводом холодильников. Объем поставок приборов для завода «Стинол» увеличился  с 410 тыс. шт. в 2001 г. до 566 тыс. шт. в 2002 г.

В 2002 г. возрос выпуск термостатов  для Автоваза. В настоящее время  ведутся активные переговоры по заключению долгосрочного соглашения по поставке термостатов для автомобилей  ВАЗ. Проводились работы по налаживанию контактов и заключению договоров поставки термостатов для ГАЗа и МАЗа. Отмечен подъем реализации приборов регулирования давления, датчиков для больших холодильных машин.

Внешнеэкономическая деятельность Общества была направлена не только на сохранение отношений с постоянными партнерами, но и на проработку новых рынков сбыта и поиск новых потенциальных покупателей. Жесткая конкуренция с зарубежными фирмами (такими как, «Ranco» Германия, «Danfoss» Голландия), выпускающими аналогичную продукцию, которые прилагают все усилия для завоевания европейских рынков, заставляют искать новых покупателей в других регионах.

Начало 90-х годов –  это кризисное положение в  экономике России. Разрыв межхозяйственных связей, спад в машиностроении, взаимные неплатежи между предприятиями, потеря потребителей – эта общая картина упадка сказалась и на работе ЗАО «ОРЛЭКС». Предприятие пережило тяжелые времена вхождения на рынок, но вместе с тем поиски путей адаптации к новым социально-экономическим условиям позволили в целом сохранить предприятие и трудовой коллектив.

 

2.2 Оценка финансово-экономической деятельности предприятия

 

Анализ финансово-экономической деятельности проводится на основании данных бухгалтерской отчетности за 2007 - 2009 гг. (приложения Б - Г).

Оценку работы промышленного предприятия целесообразно начинать с изучения показателей выпуска продукции с целью выявления наиболее эффективных путей увеличения объема выпуска продукции и улучшения ее качества, в изыскании внутрипроизводственных резервов роста объемов производства (таблица 1).

Таблица 1 – Анализ показателей выпуска продукции ЗАО «ОРЛЭКС»

В тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение		Тпр, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1 Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия	434991	491485	545969	56494	54484	13	11
2 Себестоимость товарной продукции	400303	482050	413473	81747	-68577	20	-14
3 Материальные затраты на товарный  выпуск продукции	301015	321081	340018	20066	18937	7	6
4 Амортизация основных средств	994	1044	1017	50	-27	5	-3
5 Чистая продукция	433997	490441	544952	56444	54511	13	11
6 Объем реализации продукции  в действующих оптовых ценах	435112	493236	540906	58124	47670	13	10