Повышение эффективности деятельности приборостроительного предприятия на основе использования трудовых ресурсов (на материалах ЗАО «ОР

Важным инструментом анализа эффективности  адаптации молодых специалистов является аттестация их по результатам  обязательной стажировки. Это позволяет  выявить как положительные, так  и отрицательные моменты в  организации этой работы. К сожалению, последние годы в связи с отсутствием средств на предприятии эта работа серьезно ослаблена.

Кроме этого, каждый работник, который  впервые приходит на предприятие или же был перемещен из одного цеха в другой, чувствует стеснительность и робость, объясняющиеся тем, что он оказался на новом трудовом месте, в новом окружении, под новым руководством.

Следовательно, необходимо создать такую атмосферу, которая  способствовала бы хорошему самочувствию работника, облегчая при этом процесс  обучения. Подготовка ученика предусматривает также ознакомление с работой, которую он должен выполнять. Это необходимо сделать для того, чтобы работник понял, что от него ждут, и каковым должен быть результат его работы. Постоянное подчеркивание значения работы, которую работник должен будет выполнять, повышает его заинтересованность работой.

Но главная причина, по которой молодежь не задерживается на предприятии – это низкая заработная плата, неразвитая система поощрений и вознаграждений. Следовательно, нужно работать в этом направлении. Вознаграждение за хорошо сделанную работу будет стимулировать сотрудников организации. Вознаграждение называют положительным подкреплением, которое вызывает изменение поведения работника, обычно в желательном направлении.

Положительное подкрепление не только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает самооценку.

Положительное подкрепление должно быть:

- конкретным (больше сделал, больше получил);

- безотлагательным (получил  вовремя);

- вознаграждающим за  малые и большие успехи.

Но здесь нужно быть осторожными - регулярное подкрепление теряет влияние, когда становится ожидаемым.

Непредсказуемые подкрепления часто дают изменение мотивации  работника. Это важно знать и  учитывать руководителю. В некоторых  случаях малые награды оказываются более эффективными, чем большие (при условии, если человек сам очень хотел добиться результата в работе).

Для высокоэффективной работы необходима внутренняя мотивация персонала. Длительная приверженность делу воспитывается  получаемыми знаниями, убежденностью в бесспорной важности своего дела, тренировками и заданиями работникам, привычкой ставить свои собственные цели, связанные с ключевыми целями компании. Нужно воспитывать в персонале самостоятельность в постановке целей, связывать цели организации с целями работников.

Проблема старения персонала требует от компании специальной  стратегии по омоложению коллектива, реализация которой иногда растягивается  на долгие годы. Но если вовремя не принять  меры половина сотрудников может  просто уйти на пенсию. Омолаживание кадров становится вопросом выживания.

Методы борьбы со старением коллективов:

1. Привлечение молодежи на предприятие:

– оценить необходимый для молодых работников уровень зарплат;

– найти возможность повысить заработную плату хотя бы части нового персонала (система премий и надбавок);

– увязать надбавки младшему поколению с повышением квалификации и производительностью труда;

– предусмотреть способ снижения недовольства пожилых сотрудников (система наставничества, позволяющая выплачивать компенсацию персоналу старшего возраста);

– создавать имидж современного предприятия (формирование его образа как идущего в ногу с техническим прогрессом, модернизация технологического процесса);

– вести агитацию в профильных институтах, вербуя персонал еще во время обучения (дать возможность работать по совместительству, создать специальные учебные программы в вузах).

2. Повышение  профессионального уровня новых  сотрудников:

– создавать на вузовских факультетах специальные учебные программы, ориентированные на собственное производство;

– сформировать схему целевых стипендий;

– осуществлять систему наставничества (коучинга) – с помощью собственных опытных работников.

3. Удержание  привлеченных сотрудников:

– мотивировать персонал младшего возраста интересной работой (давать для разработки наиболее современные проекты) и общественно-производственной жизнью (отправлять в командировки, на международные семинары);

– подбирать  динамичные «молодые» подразделения, во главе которых ставить руководителей из «новой обоймы»;

– создавать  для начинающих сотрудников перспективные  планы, программирующие будущий  рост карьеры;

– обеспечить возможность  подниматься по служебной лестнице без конфликтов с прежним руководством (перемещать пожилых руководителей  по горизонтали и создать социальный пакет, стимулирующий скорейший уход прежнего персонала на пенсию).

Первый шаг  предприятия, стремящегося к привлечению  молодых специалистов – установить приемлемый для молодежи уровень  оплаты труда. Сумма, которая может  устроить, молодого специалиста будет превышать уровень заработной платы, которую на предприятии получает инженер. Но если организация стремится привлечь молодых специалистов, то  эта сумма должна быть обеспечена.

Возможности поднять  заработную плату всем специалистам не имеется, поэтому можно ввести прибавки и установить их только для новых сотрудников. Но тогда нужно устранить другую проблему. Повышение заработной платы молодых специалистов повлечет за собой недовольство старых сотрудников. Требуется повод для объяснения, почему новые сотрудники получают больше. Для этого следует использовать систему стажировок. Кроме выполнения служебных обязанностей, молодые специалисты также осваивают новые дисциплины – повышают квалификацию. Дополнительная нагрузка будет компенсироваться прибавкой. Старым сотрудникам также можно предложить возможность стать наставниками и получить 15-процентную надбавку к зарплате.

После года обучения без отрыва из производства, пройдя аттестацию, молодой специалист может  получить следующую категорию, и значит, следующую прибавку, а по завершению двухлетнего курса подняться еще выше. При плохом сценарии выплата надбавок прекращается. Появившуюся возможность доплачивать, не просто повышая заработную плату «за возраст», а увязывая зарплату с качеством работы молодого персонала, можно превратить  в эффективную систему мотивации.

Однако следует  понимать, что руководство Общества не имеет возможности намного  повысить зарплату и сделать максимальные надбавки. Поэтому к повышению  заработной платы следует прибавить методы нематериального стимулирования.

Чтобы привлечь молодежь, следует показать перспективу  роста и дать возможность для  самореализации. Но прежде следует  разрешить проблему несовременного имиджа, многие отделы даже компьютеризированы, не имеют современной техники. Для молодежи важно работать на современном уровне, поэтому нужно стремиться создать имидж компании XXI века. Кроме того, молодых специалистов не следует привлекать к поддержанию старых разработок, а из наиболее перспективной молодежи формировать отдельные подразделения с руководителями не старше 30 лет. Этим отделам и получать самые современные проекты, связанные с наиболее перспективными технологиями.

Для создания дополнительного  стимула следует пересмотреть принципы формирования списка участников зарубежных командировок. Традиционно выездной состав подбирается из специалистов в возрасте 45 - 50 лет. Это объяснялось тем, что руководство делает упор на опыт работы и большую базу знаний по техническим вопросам.  Однако для мотивации молодого персонала руководство может отправлять в командировки больше молодых работников, хотя прямой производственной необходимости в этом нет. Молодой специалист может дополнить предложение старшего коллеги более новаторской мыслью или подходом.

Большинство старшекурсников еще до окончания вузов предпочитает трудиться в других областях. Руководство может отслеживать будущих специалистов  еще в образовательных учреждениях, чтобы «перехватить» подрастающий персонал до того, как он начинает искать работу на стороне. Традиционный способ – организация на базе вузов специальных курсов.

ЗАО «ОРЛЭКС» следует договориться с ведущими техническими вузами города о формировании программы, акцент в которой делался бы на специфику деятельности предприятия. Группе студентов, выбранных на конкурсной основе, предприятие может платить дополнительную стипендию, сравнимую с зарплатой молодого специалиста.

Еще один шаг  для агитации старшекурсников –  дать возможность поработать на предприятии  по совместительству. Предприятие может  привлечь студентов старших курсов дневных отделений, которые за половину инженерского оклада будут работать на предприятии, не прекращая обучения в вузах.

Рассмотрим  другую проблему. Молодые кадры тоже не идеальны. Типичная проблема – невысокая  квалификация. Эту проблему можно решить, организовав дополнительные образовательные программы. Могут быть созданы специальные курсы общего профиля для студентов 3 – 5 курсов.

Программа повышения  уровня профессионального образования  молодежи должна стать последним  звеном в системе поиска и вербовки нужных институту молодых кадров.

Помимо этого, руководству ЗАО «ОРЛЭКС» следует ввести специальные схемы по мотивированию скорого ухода персонала приближающегося к пенсионному возрасту (например, социальные пакеты уходящим на пенсию). Но в данной мере нет необходимости – предприятие омолодится естественным путем.

Эффективное управление персоналом должно способствовать  улучшению эффективности деятельности организации, повышению производительности труда работников,  улучшению  обслуживания клиентов и тем самым способствовать долгосрочному повышению объема продаж. Однако, оценка эффективности работы отдела персонала в краткосрочной перспективе сопряжена с некоторыми трудностями.

Управление  персоналом представляет собой настолько  разнообразный вид деятельности, что было бы неправильным ограничиться небольшим набором показателей для оценки его эффективности.

При оценке работы отдела персонала количественные коэффициенты применимы для оценки таких параметров, как:

1) уровень текучести кадров;

2) коэффициент прогулов;

3) доля сотрудников отдела персонала, имеющих профессиональную квалификацию;

4) период времени, необходимый для рекрутирования нового работника.

К числу субъективных критериев можно отнести мотивацию  работников, командный дух и готовность воспринимать перемены, степень приемлемости для высшего руководства компании предложений, исходящих из отдела персонала, качество сложившихся взаимоотношений с профсоюзами. Уровень реагирования претендентов на рекламные объявления компании о вакансиях, полезность документов подготовленных отделом (например, должностные инструкции, квалификационные и психологические характеристики претендентов на вакансию) и т.д. Можно проводить опросы работников других подразделений  с целью выявить, как они оценивают работу отдела персонала по следующим направлениям:

- оперативность,  с какой отдел персонала предоставляет  информацию по поступившему запросу  или дает консультацию;

- качество советов  (консультаций), предоставляемых представителями  отдела персонала;

- вежливость  и готовность к контактам   сотрудников отдела;

- знание отдельными  работниками  кадровых вопросов;

- общий вклад  отдела в работу других подразделений  компании.

Высшее руководство  компании может оценивать вклад  отдела персонала по тому, насколько эффективно он может урегулировать проблемы морального климата и взаимоотношений персонала организации, возникающие в периоды сокращения размера компании, реструктуризации, внедрения новшеств и перемен. Кроме того, от  специалиста отдела ожидают участия в формировании коллективных решений высшего руководства, помощь в решении таких стратегических задач, как формулирование миссии компании, определение характеристик корпоративной культуры, подготовка моральной почвы для технологических изменений и прочее.

Управление, как  и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности, что связано, прежде всего, с определением характера и содержания управленческого труда. Управленческий труд связан со сбором, переработкой и передачей информации и непосредственно не создает какого либо материального продукта. В связи с этим возникает вопрос: является ли он производственным или нет. Еще К. Маркс утверждал, что на определенном этапе развития производства действительным исполнителем его совокупного  процесса становится уже не отдельный рабочий, а социально-комбинированная способность к труду. В таком процессе один больше работает руками, другой - больше головой, один – как управляющий (менеджер), другой – непосредственно как рабочий. Следовательно, труд каждого из них представляет часть совокупного производительного труда.