Повышение эффективности деятельности приборостроительного предприятия на основе использования трудовых ресурсов (на материалах ЗАО «ОР

- с согласия работника  переводит его на другую работу;

- увольняет работника  с занимаемой должности по  несоответствию выполняемой работы вследствие недостаточной квалификации.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом основывается на определении того, насколько они способствуют достижению целей общества по выполнению поставленных перед ним задач.

Результатом оценки их деятельности служит решение проблем, связанных с работой персонала: текучесть кадров, повышение производительности труда, качество выполняемых работ, удовлетворенность персонала.

Основными показателями эффективности деятельности служб  управления персоналом на ЗАО «ОРЛЭКС» являются:

- текучесть кадров;

- повышение производительности  труда;

- повышение заработной  платы;

- охват работников  различными видами обучения;

- затраты на профессиональное  обучение.

Текучесть кадров является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности  кадров. Абсолютный масштаб текучести  измеряется общим количеством увольнения работников по собственному желанию и по инициативе администрации.

Относительный показатель текучести - это коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа  работников, уволившихся по причинам, относимых к текучести, к среднесписочной  численности работников.

На ЗАО «ОРЛЭКС» коэффициент текучести планируется ОК на полугодие, год. По итогам отчетного периода рассчитывается фактический коэффициент текучести, который сравнивается с плановым.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3 - 5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть  существенно превышает 3 - 5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы (рисунок 5). Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

Из рисунка видно, что в последние 4 года текучесть кадров на предприятии превышала допустимые нормы (3 - 5%). В 2003 - 2007 году текучесть уже значительно превышала допустимые рамки, но в следующие года происходит значительный скачок, текучесть увеличилась на 2% и в 2008 году стала равна 12%. В 2009 году происходит очередное повышение и текучесть достигает 13%. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Рисунок 5 – Изменение процента текучести кадров на ЗАО «ОРЛЭКС»

 

В результате проведенного анализа нами была выявлена следующая  проблема: на предприятии ЗАО «ОРЛЭКС» работает мало людей в возрасте от 18 до 30 лет, и существует большая текучесть среди молодых кадров организации.

Задача Общества –  снизить текучесть кадров.

С этой целью на ЗАО «ОРЛЭКС» создан общественный отдел кадров, в который входят представители профкома, ООТиЗ, юротдела. Общественный отдел кадров рассматривает заявления работников на увольнение, выясняет причины увольнения. По результатам данной работы вырабатываются предложения для служб и подразделений, направленные на устранение причин увольнения.

Постоянная работа по повышению производительности труда является на ЗАО «ОРЛЭКС» реальным показателем экономического прогресса.

Задание по росту производительности труда определяет в первую очередь  необходимую численность персонала  для выполнения поставленных задач  общества.

Фактическое выполнение задания по повышению производительности труда свидетельствует о том, что общество обеспечило выполнение плановых задач с минимально необходимой численностью персонала.

Невыполнение задания по повышению  производительности труда - это неэффективное  использование персонала, наличие излишней численности и дополнительных затрат по его содержанию.

ООТиЗ рассчитывает плановое задание по повышению производительности труда.

Плановое задание предусматривает  рост производительности труда как  в целом по обществу на текущий год с разбивкой по кварталам и месяцам, так и для всех цехов основного и вспомогательного производства.

Ежемесячно ООТиЗ производится анализ выполнения (невыполнения) данного  показателя по каждому цеху и по Обществу в целом.

Достижение среднего или высокого уровня заработной платы на ЗАО «ОРЛЭКС» позволяет предприятию обеспечить себя работниками высокой квалификации и конкурировать на рынке труда с другими предприятиями региона (города) в подборе персонала. Поэтому повышение заработной платы на ЗАО «ОРЛЭКС» относится к основным приоритетам в деятельности предприятия.

Планирование повышения  заработной платы на ЗАО «ОРЛЭКС» производится ежегодно ООТиЗ. На основе сложившихся показателей зарплаты прошлого года, соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда, а также, учитывая индекс роста потребительских цен за прошедший год и показатели прожиточного минимума по региону, в ООТиЗ производятся расчеты планового годового и средней зарплаты по подразделениям и в целом по предприятию.

Плановый ФЗП проходит защиту на координационном совете предприятия и поступает (с учетом повышения) в бюджет доходов и расходов, а также в цеха как плановое задание.

Мероприятия по повышению  заработной платы осуществляются на ЗАО однократно, многократно или  поэтапно в зависимости от финансового состояния предприятия, уровня инфляции и других причин.

Ежемесячно ООТиЗ производится анализ выполнения фактических показателей  ФЗП и средней зарплаты по каждому  цеху и в целом по предприятию, а также темпов роста (повышения) этих показателей по отношению к соответствующему периоду прошлого года.

Охват работников различными видами обучения (доля работников, обучавшихся  в течение отчетного периода) рассчитывается как отношение работников, обучавшихся в течение периода  в различных видах профессионального обучения (подготовки), к среднесписочной численности. Это важный показатель, демонстрирующий, какая часть работников повышала квалификацию в течение года, который показывает масштабы профессионального обучения. С помощью этого показателя можно также определить как часто, в среднем, каждый работник предприятия повышает свою квалификацию.

 

3 Рекомендации по повышению эффективности использования

   трудовых ресурсов в ЗАО «ОРЛЭКС»

 

Проанализировав работу и деятельность ЗАО «ОРЛЭКС» по основным показателям (прибыльности, рентабельности, ликвидности и др.) видно, что данная организация работает эффективно, а показатели эффективности стабильны. Но хотелось бы остановить внимание на принятии работников в организацию, текучести кадров и стабильности коллективов.

ЗАО «ОРЛЭКС» – крупное предприятие города Орла, численность организации составляет 3700 человек. А средний возраст работника составляет 48 лет. На предприятии существует большая текучесть среди молодых кадров.

В результате проведенного анализа была выявлена следующая проблема: на предприятии ЗАО «ОРЛЭКС» работает мало людей в возрасте от 18 до 30 лет, и существует большая текучесть среди молодых кадров организации.

Планомерное пополнение рабочих кадров – процесс сложный и многофакторный. Исходный момент этой работы – профессиональная ориентация, в первую очередь, молодежи.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная ни снижение текучести кадров, может оказать  непосредственное влияние на повышение  эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены  характером или условиями работы, ее оплатой, не видят перспектив роста. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации является профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия.

Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены  следующие мероприятия:

- улучшение условий  труда и его оплаты;

- максимально полное  использование способностей работников;

- совершенствование коммуникаций  и обучения;

- проведение эффективной  политики социальных (корпоративных)  льгот;

- постоянный анализ  и корректировка кадровой политики и заработной платы;

- повышение степени  привлекательности труда, выполняемых  видов деятельности и др.

На ЗАО «ОРЛЭКС» присутствует текучесть в недопустимо больших размерах, особенно среди молодежи. Организация почти не обладает молодыми кадрами и специалистами. Существует определенный процент молодежи на предприятии, и он не растет и не уменьшается. Средняя продолжительность работы среди молодых специалистов -  2 года.

Но бороться надо не с текучестью, а за сохранение стабильных коллективов на ЗАО «ОРЛЭКС». Причем под стабильным коллективом понимается тот, в котором происходят процессы перемещения работников как внутри него, так и за его пределы, квалифицированный и административный их рост, приход новых членов из вне, ротация кадров. Причем этими процессами надо управлять. Методами, которые можно применить на ЗАО «ОРЛЭКС» являются:

• регулирование процессов перемещения, продвижения и понижения работников;
• оценка работ и работников;
• профессиональная подготовка и повышение квалификации работников;
• поддержание нормального социально-психологического климата в коллективе;
• выбор оптимальной системы материального и морального стимулирования.

Большое внимание в деле стабилизации необходимо уделять социально-психологическому климату в коллективе. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем. Он зависит от среды и уровня развития коллектива и непосредственно влияет на эффективность деятельности его членов, на осуществление основных его функций. С помощью данного понятия выражается оценка социально-психологического состояния коллектива.

Нужно создать такой  благоприятный климат в коллективе, чтобы ценности и отношения вполне отвечали задачам развития коллектива;  у членов должна быть достаточно развита потребность в труде как сфере  само актуализации личности; в межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу, взаимная информированность по значимым вопросам;  взаимовыручка и взаимная ответственность.

К числу других мероприятий, способствующих уменьшению текучести кадров, можно  отнести контроль за приемом, расстановкой и увольнением молодых рабочих  со стороны администрации и общественных организаций, направление юношей и  девушек в сложившиеся трудовые коллективы, качественный подбор кандидатов в наставники,  создание советов молодых рабочих и т.п.

Важным инструментом закрепления  молодых рабочих на производстве могут стать договоры между средними и высшими учебными заведениями  и  базовыми предприятиями, предусматривающие комплекс мер производственного и социально-бытового характера по созданию нормальных условий труда и жизни юношам и девушкам, начинающим трудовую деятельность, организацию праздников первой получки, конкурсы на звание «Лучший молодой рабочий» или «Лучший молодой специалист». 

Заслуживает внимания и практика работы советов молодых специалистов. Они  могут заниматься организационной и методической работой по укреплению первичных организаций молодых специалистов, проводить конференции, семинары по обмену опытом работы, вовлекать молодежь в техническое творчество, организовывать отдых. Советы молодых специалистов совместно с администрацией будут следить за использованием молодежи на производстве,  за продвижением молодых инженеров и техников их творческим ростом.