Повышение эффективности управления предприятием торговли (на примере ООО «Суперстрой - Уфа»)

Y – бюджет денежных расходов  на предстоящий финансовый год;

i – ставка процента по доходным вложениям денежных средств.

Проверим, оптимальна ли величина текущих денежных средств.

На 2012 год смета издержек обращения ООО «СуперСтрой» составляла 18252 тыс. руб., самая высокая ставка по депозиту –5%, фиксированный платеж за перевод денежных средств 500 руб. (комиссия банка за прием-сдачу наличности).

Получаем:

С= = = 9126000/10=912,6 тыс.руб. 

На конец 2013 года эта величина в ООО «СуперСтрой» составила 915,45 тыс. руб., (по такому же расчёту) что на 2850 тыс. руб. выше оптимального значения.

Избыток денежных средств показывают и превышение фактических коэффициентов ликвидности над нормативами. ООО «СуперСтрой Уфа» можно рекомендовать более эффективно использовать избыточные денежные средства.

При размещении данных денежных средств на депозите под 5 % годовых экономический эффект составит: 0,05*2850 = 142,55 тыс. руб. Общий экономический эффект от реализации всех предложенных мероприятий составит:

Э = 232,292 тыс. руб. (экономия издержек за счет совершенствования структуры ассортимента) + 4,400 (прирост выручки за счет стимулирования торгового персонала) + 684,5 (внедрение системы качества) + 142,550 тыс.руб. (экономический эффект размещения свободных денежных средств на депозите) = 379,926 тыс. руб. в месяц.

Э= 379,926*12 = 4,559,118 – в год.

 Остальные  мероприятия также представляются  эффективными и целесообразными  для ООО «СуперСтрой», однако прямую оценку экономического эффекта по ним произвести затруднительно.

Далее проведем расчёт влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Расчет влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия производится следующим образом:

1. Определяются суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности снижение издержек, увеличение прибыли и др.

Общий экономический эффект от реализации всех предложенных мероприятий составит: 4,559,118 тыс. руб. (годовой расчёт).

2. Рассчитывается объем выручки по проекту (Vпр) (формула 3).

 

Vпр= Vбаз+∆V, (3)

 

где Vбаз - базовый объем выручки, т.р.,

 DV — прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, т.р

Vпр = 2713015+265757= 2,978,772 тыс. руб. в год.

3. Определяется численность персонала по проекту (формула 4).

 

Чпр =Чбаз ± DЧ,  (4)

 

где Чбаз - численность персонала по базовому варианту, чел.,

±DЧ - высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

Чпр = 25 + 0 = 25 чел.

Численность персонала в проектном году не изменилась, так как мероприятие не прибыльно и не было использовано предприятием ООО «СуперСтрой».

4. Определяется величина расчетных затрат на 1 рубль реализации (формула 5).

 

С расч=Збаз*Vпр      (5)

 

На основе полученных данных составим таблицу экономических показателей. В таблице отражается базовый вид показателей, которые были до использования предложенных мероприятий.

Также в таблице показаны экономические показатели, которые были заметно изменены после внедрения мероприятий.

Таким образом, основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия после внедрения предложенных мероприятий (таблица 16).

При экспертной оценке значение показателя затраты на рубль реализации за отчетный год корректируется на величину снижения удельных затрат, которое возможно за счет экономии условно-постоянных затрат.

 

 

 

 

 

 

Таблица 16. Основные экономические показатели ООО «ООО СуперСтрой» по проекту

Наименование показателей	Ед. измерения	Величина показателей		Темп роста в % от баз. к проектн.
		Базовый вариант	Проектный вариант
1. Выручка от реализации	Т.р.	2713,015	2978,772	109,8
2. Численность персонала	Чел	25	25	0
3. Среднегодовая выручка	Т.р	1925,08	2496,89	129,70
4. Фонд заработной платы	Т.р	13500,9	13500,9	0
5. Среднемес. Зар.плата	Т.р	25,1	27,8	110,8
6. Издержки обращения	Т.р	89060	112221	126,01
7. Затраты на 1 руб. реализации	Руб.	1,964	2,871	197,8
8. Прибыль	Т.р	3181420	4559118	143,04
9. Рентабельность продаж	%	0,39	0,47	120,51
10. Товарооборачиваемость	Обороты	19,36	19,67	101,63

 

С расч = 0,964 *2,978= 2,871 тыс.руб. (в год).

Таким образом, в результате внедрения мероприятий по совершенствования рекламной деятельности ООО «СуперСтрой Уфа»:

- выручка от реализации увеличится на 9,8 % и составил 2978,772 тыс. руб.;

- численность персонала вырастет на 0 % и также составит 25 чел.;

- фонд заработной платы персонала увеличится на 0 % и составил 13500,9 тыс.руб. (преимущественно за счет роста фонда заработной платы менеджеров по продажам с 4929,6 тыс. руб. до 6556,8 тыс.руб), что обусловлено внедрением системы тренингов;

- среднемесячная заработная плата одного работающего увеличится на 10,8 % и составит 27,8 тыс. руб.;

- издержки обращения при этом увеличатся на 26,01% и составят 112221 тыс. руб.;

- прибыль от реализации вырастет в 3,5 раза и составит 455,09 тыс. руб.;

- рентабельность продаж увеличится на 20,5 % и составит 0,47%;

- товарооборачиваемость увеличится на 1,63 оборотов и составит 19,67 оборотов.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий будет способствовать повышению эффективности деятельности ООО «СуперСтрой».

Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятия путём расчёта срока окупаемости затрат (формула 6).

 

Ээф=                                                  (6)

 

где: К - затраты на мероприятия;

12 - число  месяцев в году;

З2 - средняя заработная плата рабочего после проведения мероприятий;

З1 - средняя заработная плата рабочего до проведения мероприятий;

Ээф= = 112,22/32,4= 3,4 месяцев.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в совершенствование стратегий управления персоналом в ООО «СуперСтрой Уфа» окупятся за 3,4 месяца.

Таким образом, мы видим, что срок окупаемости предлагаемых нами мер по реализации разработанной нами стратегии управления персоналом меньше 1 года, что уже свидетельствует об их целесообразности.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Продажи и процесс управления деятельностью торгового предприятия становятся все более профессиональными и что люди, занимающиеся этими видами деятельности, должны быть хорошо подготовленными и иметь соответствующие навыки и умения, а также владеть широким диапазоном приемов управления.

Перед правлением работой трейдерского компании допускается сознавать функцию учреждения торговли, что нацелена или в поддержание нее свойства в обстоятельствах перемены наружной сферы, или в результат установленной миссии. Процедура управления работой трейдерского компании содержит последующие рубежи:

1) составление  плана размеров торговель и  перемещения продуктов, покупку  и внутриорганизационные передвижения  продуктов,

2) компанию  сбытовой работы,

3) исследование размеров торговель и производительности продвижения.

Как норма, организациями оптовой торговли исполняются последующие функции:

- развитие  перечня в согласовании с необходимостью  потребителя;

- отбор  поставщиков продуктов (изготовителей либо прочих оптовых купцов);

- покупка  продуктов у поставщиков, их поставка и сохранение;

- предоставление  компаниям-изготовителям реализована  их склонной продукта; рекламные  изучения с целью изготовителей  продуктов;

- информативное  и консалтинговое услуги.

Программа оптовых торговель обязана принимать во внимание условия наружной и внутренней сферы и обязана являться включена с прочими составляющими рекламной стратегии компании. Главным приборам, применяемым с целью управления оптовыми торговлями, принадлежат:

- условная  стратегия в канале,

- товарная  стратегия в канале,

- расценочная  стратегия в канале и концепция  бонусов,

- проекта  помощи дистрибьюторов,

- схема  стимулирования торговель и способы  балла производительности работы  арбитров.

Процесс управления работой компании оптом-отдельной торговли содержит работа согласно планированию размеров торговель и перемещения продуктов, покупку и внутриорганизационные передвижения продуктов, компанию сбытовой работы, а кроме того исследование размеров торговель и производительности продвижения.

Основными действиями управления работой компании оптом-отдельной торговли обозначают руководство ритмичностью поставок, руководство стабильностью перечня, руководство запасами, руководство полнотой (диапазон, углубленность) перечня.

Оптовая торговая деятельность исполняется в 2-ух конфигурациях – временной и складочный. Типы оптовых торгов вводят собственный поиск продуктов потребителем; реализация согласно писчим и телефонным заявкам; посредством посылочных действий.

Основными методами управления деятельностью предприятия оптово-розничной торговли выступают методы управления ассортиментом и методы управления товарными запасами. Создание системы управления товарными запасами позволяет решить следующие задачи:

- бесперебойности снабжения, минимального вложения денег,

- минимального  риска, обеспечения простоты процедуры  заказа на пополнение запасов, устойчивости товарного процесса.

По результатам анализа эффективности торговой деятельности ООО «СуперСтрой Уфа» можно сделать следующие выводы.

Существующая организационная структура в целом удовлетворяет функционирование рассматриваемого объекта. Уровень квалификации управленческого персонала ООО «СуперСтрой» является достаточно высоким, все управленцы имеют высшее образование. Однако кадровая политика ООО «СуперСтрой Уфа» является недостаточно эффективной, так как в компании присутствует высокий уровень текучести кадров, образовательный уровень персонала – высокий.

Оценка результативности управленческой деятельности ООО «СуперСтрой Уфа» в 2013 г. снизилась, что следует из отрицательной динамики изменения показателей, характеризующих эффективность менеджмента.

Таким образом, руководству ООО «СуперСтрой Уфа» следует искать пути повышения результативности деятельности. Эффективность использования торгового потенциала ООО «СуперСтрой Уфа» в 2013 г. ниже, чем в 2012 г., что можно оценить отрицательно.

Показатель эффективности финансовой деятельности ООО «СуперСтрой Уфа» в 2013 г. увеличился с 2,91 п. до 4,09 п., и указывает на то, что финансовая деятельность оптовой организации стала более результативной.

В 2012-2013 гг. наблюдался высокий уровень текучести кадров (прежде всего, торгового персонала).

В динамике наблюдается рост данного показателя, что можно оценить отрицательно. Также было установлено снижение эффективности трудовой деятельности, что указывает на необходимость повышения производительности труда в ООО «СуперСтрой Уфа».

Анализ товарных запасов ООО «СуперСтрой Уфа» оказал, что практически по всем товарным группам наблюдается увеличение длительности одного оборота запасов готовой продукции, то есть оборачиваемость товарных запасов снизилась. По всем товарным группам наблюдается увеличение длительности одного оборота запасов готовой продукции, то есть оборачиваемость товарных запасов снизилась. Следует предусмотреть пути ускорения оборачиваемости товарных запасов.

В результате анализа эффективности финансовой деятельности установлено, что ООО «СуперСтрой» является платежеспособным, однако имеет избыток ликвидности, что указывает на нерациональную структуру капитала и слишком высокую долю неработающих активов в виде наличных денег и средств на счетах.

В результате анализа финансовой устойчивости можно сделать вывод о высокой финансовой устойчивости ООО «СуперСтрой Уфа».

В рассматриваемом периоде в ООО «СуперСтрой Уфа» пассивы полностью финансировались за счет собственных средств. Во все периоды коэффициент финансирования был выше установленного норматива (0,7). Также было установлено, что в ООО «СуперСтрой Уфа» низкая доля дебиторской задолженности в совокупных активах.

Для повышения эффективности деятельности ООО «СуперСтрой» предложены следующие мероприятия:

1. Объединение логистической службы с коммерческой службой;

2. Повышение оборачиваемости товаров за счет совершенствования ассортимента;

3. Совершенствование технологии складского процесса для улучшения качества приемки и отгрузки товаров;

4. Внедрение системы повышения их квалификации путем проведения тренингов;

7. Открытие нового филиала в Стерлитамаке для увеличения объема продаж;