Предложения по усовершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» и их эффективность

2. Экономические методы управления рестораном «NU-ART-CAFÉ».

Основным экономическим  методом воздействия на персонал предприятия является заработная плата, размер которой установлен в приведенном в таблице 2.1 штатном расписании.

Посмотрим теперь, какие экономические методы управления применяются в ресторане «NU-ART-CAFÉ». Рассмотрим это на примере обслуживающего персонала, а именно: официантов и барменов.

Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:

1. Проценты от  продаж определенных блюд или  напитков.

Как правило, эта  мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.

В ресторане «NU-ART-CAFÉ»:

- официантам  идет процент от продаж, при  условии, что их средняя выручка  за смену в течение месяца  превышает 10000 руб.;

- барменам также  идет процент от выручки. Но  так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.

2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников.

В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются  категории – стажер, бармен, старший  бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.

3. Бонусы по  итогам работы за месяц.

Данная система  установлена с целью контролирования  дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим  ее наиболее подробно на примере официантов.

 Факторы лояльности Y = 30%:

- выполнение  должностных обязанностей – 20%;

- личная инициатива  – 20%

- поддержка  коллег – 20%;

- опоздания  – 20%;

- вежливость  по отношению к гостям коллегам  – 10%;

- внешний вид  – 10%.

В – бонус, который  выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%.

Менеджер в  конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным  составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

В = 1400*10% = 140 руб.

Если же сотрудником  в течении месяца работы по тем  или иным причинам было набрано меньшее  число баллов, например, 90%, то его  переменная часть будет равна:

Y = 1400*0,9 = 1260 руб.

В этом случае работник теряет 140 руб.

Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

Чаевые, как  один из способов стимулирования труда.

Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в ресторанной индустрии, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).

С экономической  точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Социологи объясняют  функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

Для размера  чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов.

В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.

В ресторане «NU-ART-CAFÉ» чаевые являются личным заработком официанта или бармена.

Таким образом, чаевые являются одним из важнейших  мотивирующих факторов персонала обслуживания ресторана.

Взыскания, применяемые  к персоналу в ресторане «NU-ART-CAFÉ».

Так же, как и  при стимулировании, подход к наложению  взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной  для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При  выборе наказания также важен  и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.

Система депремирования составлена с учетом того, что большинство  персонала имеют инструментальный тип мотивации.

Нарушения со стороны  персонала, за которые возможны  увольнение сотрудников:

• воровство;
• нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;
• попытка обсчета гостя;
• грубость по отношению к гостю;
• несоблюдение требований личной гигиены;
• неопрятный внешний вид;
• курение или употребление пищи в присутствии гостей.

Таким образом, заработная плата и премии являются методом воздействия руководства на подчиненных.

Кроме того, в  состав экономических методов управления рестораном входят: организационно-производственное планирование деятельности ресторана, коммерческий расчет; система экономических  регуляторов деятельности.

Планированием деятельности ресторана занимается генеральный директор. Он составляет планы развития ресторана, планы его текущей деятельности. К планам развития ресторана относят бизнес-план. К планам текущей деятельности относят планирование доходов и расходов ресторана. Планирование доходов и ресторана осуществляется на год вперед с разбивкой по кварталам. В целях реализации планов формируются текущие планы на закупку сырья, материалов и товаров, плановые отчеты о движении денежных средств, планируются запасы товаров и материалов, а также затраты на работников. На основе планов формируется программа деятельности ресторана на месяц и неделю, выдаются руководителями структурных подразделений работникам задания на реализацию в плане установленного объема выручки от реализации услуг питания.

Так как рассматриваемый  ресторан - коммерческое предприятие, то в ресторане применяются полный коммерческий расчет. Коммерческий расчет полностью не исключает регулирующего влияния на хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования со стороны государства. Государственное регулирование деятельности предприятия осуществляет с помощью налогов, контроля за деятельностью ресторана со стороны других государственных органов – санэпидемстанции, службы пожарной безопасности.

Таким образом, экономические методы управления основаны на учете экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.

Исходя из сложившейся  системы оплаты труда и начисления премий материальная мотивация персонала в ресторане  «NU-ART-CAFÉ» чаще всего доминирующий мотив в материальном стимулировании – размер денежной компенсации. Если оклад ниже прожиточного минимума, то любое нематериальное стимулирование будет восприниматься сотрудником крайне негативно, что может привести к его полной демотивации.

В основном работники ресторана ищут заработок, который позволяет удовлетворить насущные потребности. Основные сложности заключаются в том, чтобы установить адекватный уровень оплаты: с одной стороны, необходимо удержать работника в ресторане, с другой – не переплачивать ему.

3. Социально-психологические методы управления персоналом в ресторане.

Психологической установкой руководства ресторана сотрудникам  является выработка у сотрудников ресторана потребности в причастности к организации, деятельностью которой можно гордиться.

Кроме того, повышенное внимание уделяется поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации посредством организации корпоративных праздников и вечеринок, награждению почетными грамотными особо отличившихся сотрудников, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

Однако, социально-психологическим  аспектам управления в ресторане  уделяется недостаточно внимания. Руководство  отдает предпочтение прежде всего организационно-распорядительным и экономическим методам управления персоналом ресторана.

Обобщающая  характеристика применения методов  управления персоналом в ресторане  приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Характеристика  степени использования различных  методов управления в ресторане

Группа методов	Виды используемых методов	На каком  уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1.приказы	Высший и  средний	8%
	1.2.распоряжения	Высший и  средний	12%
	1.3.постановления	Средний	15%
	1.4.совещания	Низший	10%
	1.5.собрания  коллектива	Низший	12%
	1.6. произв-ные  задания	низший	17%
Итого орг.-распоряд. методы			54%
2. Экономические	2.1. заработная  плата	Все уровни управления	17%
	2.2. премии	Все уровни управления	12%
	2.3. надбавки	Высший и  средний уровень управления	5%
	2.3. пособия к юбилеям и праздникам, ценные подарки	Все уровни управления	5%
Итого эконом. Методы			39%
3. Социально-психологические	3.1. награды,  почетные грамоты.	Низший	5%
	3.2. корпоративные  мероприятия	Все уровни управления	2%
Итого социально психологические методы			7%
Итого			100%

 

Данные таблицы 2.2 показывают, что  наиболее широко на предприятии используются организационно-распорядительные и  экономические методы, а наименее всего используются социально-психологические  методы.

Таким образом, основным преимуществом организации деятельности данного предприятия является то, что руководство организацией осуществляется по линейно-функциональному признаку, полномочия распределяются сверху вниз, реализуются различные функции управления. Недостатками в организации деятельности предприятия является отсутствие отдела маркетинга и отдела управления персоналом, слабое использование социально-психологических методов управления, отсутствие изменение в штатной численности и должностном составе сотрудников за последние 3 года.