Предложения по усовершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» и их эффективность

Таким образом, рассмотренная компенсационная система позволит увеличить зависимость получаемой оплаты труда от уровня его трудового вклада и тем самым повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда.

Для совершенствования  обучения персонала необходимо:

1) проводить систематические недели обмена опытом между структурными подразделениями предприятия; межу старшим и младшим персоналом;

2) ежегодно направлять на курсы повышения квалификации наиболее перспективных работников;

3) раз в полгода проводить тренинги по совершенствованию наименее развитых трудовых навыков.

Предприятию необходимо расширять методы набора персонала, использовать для этого Интернет, организовывать сотрудничество со службами занятости региона и кадровыми  агентствами.

Особого внимания на предприятии заслуживает совершенствование методов отбора кандидатов на вакантную должность.

Как показал  анализ, проведенный во второй главе  данной работы, на предприятии отсутствует  комплексный подход к отбору персонала.

Комплексный подход при отборе персонала предусматривает прохождение сотрудником последовательно следующих этапов.

1) анкетирование;

2) тестирование;

3) собеседование;

4) итоговая оценка кандидатов на вакантную должность;

5) проведение конкурса на замещение вакантной должности.

С помощью анкетирования  производится первоначальная оценка соответствия кандидатов на вакантную должность.

С помощью тестирования определяется наличие необходимых  психологических качеств кандидата  для работы в данной компании, оценивается  соответствие его личных качеств  корпоративной культуре данного предприятия.

На собеседовании, проводимым сотрудником кадровой службы, руководителем структурного подразделения, куда нанимается сотрудник и психологом оценивается возможность сотрудника выполнять свои обязанности в  соответствии с его личными психологическими установками.

В результате прохождения  всех этапов каждому кандидату присваивается  рейтинг. Из числа кандидатов, набравших  максимальное количество баллов по рейтинговой  шкале выбирается 5 человек.

Затем с оставшимися  пятью кандидатами проводится конкурсное тестирование, содержащее наиболее трудные вопросы и проблемные ситуации.

По результатам  конкурсного тестирования каждому  сотруднику присваиваются места.

Кандидат, занявший первое место, направляется на обучение.

Из кандидатов, занявших второе и третье место, формируется кадровый резерв.

Во время  обучения кандидат принимается на работу на испытательный срок. В процессе обучения руководители структурного подразделения  осуществляют введение в должность  нового сотрудника.

Таким образом, во время испытательного срока сотрудник проходит профессиональную адаптацию.

По окончании  прохождения испытательного срока  сотрудника утверждают в должности.

Главным стимулом сотрудников предприятия к успешной работе должна стать не только компенсационная  система, применяемая на предприятии, но и возможность повышения на службе.

Для осуществления  продвижения по службе раз в три  любой сотрудник предприятия  должен подтвердить свою квалификацию в процессе прохождения аттестации. Сотрудникам, прошедшим аттестацию, в соответствии с набранными балами присваивают должностной разряд. При этом рейтинг руководителя должен быть выше рейтинга главного специалиста. А рейтинг главного специалиста должен быть выше, чем рейтинг специалиста первой категории. Таким образом, на предприятии будут созданы стимулы для повышения квалификации, как рядовых сотрудников, так и руководителей.

Совершенствование аттестации в ресторане будет заключаться в совершенствовании методов оценки персонала. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель (как на рассматриваемом предприятии) являются традиционными.

Однако, традиционные методы в оценки персонала, применяемые  на предприятии, имеют следующие  недостатки:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Поэтому для  совершенствования оценки персонала  необходимо использовать и нетрадиционные методы оценки персонала.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

- новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

- оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

- во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и  плановых оценках, а также в текущих  оценках условно различают три  группы методов:

- количественные  – это все методы с числовой  оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда;

- качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей;

- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

В частности  на предприятии могла бы применяться  комплексная оценка сотрудника, как  один из нетрадиционных методов оценки персонала.

Оценка производится на основе комплексного показателя, который  может быть получен путем 2-х частных оценок:

- первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

- вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

       (3.1)

Каждый элемент  комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

Рассмотрим  этапы комплексной оценки сотрудников.

Первый этап - расчет оценки профессиональных  и личных качеств работника (П).

Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого из признаков (табл. 3.1, табл.3.2, табл. 3.3) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак  профессиональных и личных качеств (для руководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.

Таблица 3.1

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков  с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
Профессиональная  компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений	0,23	0,17	0,23	0,29
Способность практически  организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)	0,13	0,1	0,13	0,16
Способность воспитывать  у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них	0,12	0,09	0,12	0,15
Способность работать в экстремальных условиях, выполнять  работы, требующие аналитической  оценки в процессе принятия и выработки  нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Таблица 3.2

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков  с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
Профессиональная  компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами	0,34	0,25	0,34	0,42
Сознание ответственности  за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17	0,13	0,17	0,21
Способности четко  организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально  использовать рабочее время, сосредоточиться на главном	0,12	0,09	0,12	0,15
Способность выполнять  должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,1	0,07	0,1	0,12
Творческий  подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,1	0,07	0,1	0,12
Способность сохранять  высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

 

Таблица 3.4

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества рабочих

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков  с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
Профессиональная  компетентность – умение точно и  в срок выполнять порученную работу	0,34	0,25	0,34	0,42
Сознание ответственности  за выполняемую работу	0,10	0,13	0,17	0,21
Умение рационально использовать рабочее время	0,10	0,09	0,12	0,15
Способность выполнять  полученные задания  самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10	0,07	0,1	0,12
Творческий  подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых способов производства и умение приспосабливаться к изменяющимся требованиям	0,10	0,07	0,1	0,12
Способность сохранять  высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,10	0,13	0,17	0,21
Способность качественно  выполнять порученную работу	0,11	0,12	0,15	0,17