Предложения по усовершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» и их эффективность

4. Анализ финансовых  показателей деятельности ресторана  показал, что размер имущества  предприятия увеличился. Основным источником финансирования имущества предприятия являются заемные средства, что позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие финансово неустойчиво и не имеет возможности выплачивать премии своим работникам и остальные денежные поощрения, а рост имущества предприятия происходил за счет роста его долгов. В результате анализа абсолютной финансовой устойчивости ресторана выявлен недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, а также недостаток собственных оборотных средств, что подтверждает вывод о финансовой неустойчивости деятельности ресторана. Таким образом, анализ имущества предприятия, его источников, а также финансовой устойчивости и ликвидности предприятия позволяет сделать вывод, что рассматриваемое предприятие финансово неустойчиво и неплатежеспособно, что в итоге может привести данное предприятие к банкротству.

Таким образом, можно сделать вывод, что система  управления персоналом на предприятии  в целом функционирует неэффективно и отрицательно влияет на финансовые показатели деятельности предприятия.

 

ГЛАВА 3. Предложения по усовершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» и их эффективность

3.1. Предложения  по совершенствованию методов  управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe»

 

По результатам  комплексного исследования методов  управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe», проведенного во второй главе, было сделано следующее заключение: система управления персоналом в ресторане в целом функционирует неэффективно и отрицательно влияет на финансовые показатели деятельности предприятия.

Также было отмечено, что у работников предприятия нет личной заинтересованности в результатах труда. Система премирования отличается некоторой расплывчатостью, и у работника предприятия нет четкого представления о том, какую он получит заработную платы в зависимости от своего трудового вклада. Личный вклад каждого работника оценивается субъективно одним из вышестоящих руководителей.

Поэтому, в целях  совершенствования методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» предложим следующий комплекс мероприятий.

Для совершенствования  кадровой политики на предприятии необходимо:

1) совершенствовать систему планирования персонала в соответствии с потребностями предприятия;

2) применять различные методы набора и отбора кадров;

3) улучшать моральную и материальную мотивацию персонала;

4) проводить систематическое обучение и повышение квалификации персонала как вновь принятого, так и работающего на предприятии;

5) совершенствовать систему адаптации персонала на предприятии;

6) регулярно проводить аттестацию работников;

7) повышать заинтересованность работников в продвижении по служебной лестнице.

Для совершенствования  планирования персонала необходимо осуществлять систематический контроль соответствия фактического наличия сотрудников с потребностями предприятия. Для этого предлагается руководителям всех структурных подразделений сдавать отчет раз в месяц о существующей и прогнозируемой потребности в работниках.

Для совершенствования  трудовой мотивации персонала предлагается внедрить на предприятии  следующую компенсационную систему (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Предлагаемая компенсационная система  на предприятии

 

Создание системы  оплаты и стимулирования труда для  любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике  центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен  результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее  же удовлетворение работника впрямую  не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.

Разработка  компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера  по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее, формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать  мифу о выгодности дешевого труда. Так  называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой.

Профессиональная  миссия менеджера по персоналу заключается  в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации  должна ориентировать работника  на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации  должна сочетать в себе жесткость  правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система  компенсации, с одной стороны  не должна ухудшать положение  сотрудников в материальном плане,  наоборот, при разработке и внедрении  новой системы у работника  должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение  системы компенсации должно сопровождаться  продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Прежде чем  разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1. Какой в  компании принят вид стратегического  планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет  применяться схем заработной  платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет  разрабатывать, и внедрять новую  систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация  на рынке труда, какие уровни  оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей  компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция  компании при определении уровня  оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система  заработной платы будет связана  с системой найма (как платить  на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции  при определении компенсаций  (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь  между системой оплаты и системой  оценки сотрудников?

9. Какова связь  системы оплаты с системой  подготовки и повышения квалификации  кадров?

10. Является  ли зарплатная политика секретной  или публичной?

Поиск ответов  на эти вопросы необходимо проводить  совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы  денежного вознаграждения должны соответствовать  провозглашенным принципам.

Миссия компании может быть сформулирована следующим образом:

«Мы…прилагаем все усилия для совершенствования  технологий производства, повышая профессионализм сотрудников Компании и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд».

«…Мы любим  своих сотрудников, которые все  свое время и энергию отдают во благо Компании».

«…Мы поощряем дух единой команды в наших  сотрудниках и приветствуем тех, кто разделяет наши цели и ценности».

«…Мы рассматриваем  каждого сотрудника Компании как  личность, всегда приветствуем любую инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки Компании».