Предложения по усовершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» и их эффективность

В Корпоративный  кодекс возможно включение следующих  пунктов:

«… Компания гарантирует своим сотрудникам  высокий уровень денежного вознаграждения за эффективный труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда».

«… сотрудники могут быть уверены в том, что  их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые расширяются по мере роста экономической эффективности Компании».

«… Компания приветствует стремление сотрудников  повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий  уровень профессиональной компетенции вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты».

Перейдем теперь к подробному рассмотрению составляющих предлагаемой компенсационной системы.

Денежное вознаграждение постоянная часть включает базовый  оклад и различные виды надбавок.

Базовый оклад. Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники предприятия должны быть разделены на категории:

Основной персонал – это сотрудники, непосредственно  приносящие прибыль – это повара, кондитеры, официанты и бармены.

Вспомогательный персонал – сотрудники, которые  разрабатывают инструмент для «зарабатывания» денег основными сотрудниками – это главный администратор и шеф-повар, главный бухгалтер, охранник.

Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов - уборщики.

Основной руководящий  управленческий персонал – это генеральный  директор, директор ресторана, главный  администратор.

Все категории  в системе оплаты описываются  коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности ресторана.

Под понятием разряд в ресторане принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В ресторане такими критериями являются:  финансовая ответственность, принятие решений, менеджмент. коммуникация, образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.

Количество  разрядов определяется для каждой организации  индивидуально и зависит от количества уровней управления и выделенных функций.

Следует ввести внутреннее для ресторана понятие  минимальная заработная плата (или  МРОТ – минимальный размер оплаты труда). Данное понятие не имеет ничего общего с минимальной заработной платой, принятой в государстве, это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников ресторана, которая и умножается на описанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников первого разряда. Он зависит от экономических показателей предприятия и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для грубого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

Базовый оклад  – это переменная, получаемая в  результате умножения МРОТ на коэффициент  разряда и коэффициент категории  персонала.

Надбавки к  базовому окладу.

Надбавка за стаж. Основной надбавкой в ресторане должна стать надбавка за стаж, позволяющая, с одной стороны, оплачивать лояльность сотрудников по отношению к предприятию и, с другой, индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения.

За первый год  работы на предприятии прирост надбавки должен быть наибольший. Это обусловлено двумя причинами. Во-первых, именно в этот период работы сотрудник приносит организации наибольшее количество идей, методов и технологий и работает с наибольшей отдачей.

Во-вторых, политика предприятия такова, что новый сотрудник, начинающий работать в ресторане, получает небольшую по сравнению с рыночной заработную плату, и по истечении года, если принимается решение продолжить сотрудничество рассматриваемой организации и сотрудника, уровень его оклада выравнивается с рыночными показателями с помощью этой надбавки.

Чуть меньше сил вкладывает сотрудник во второй год работы, соответственно и надбавка в процентном отношении за второй отработанный год чуть меньше. Далее  не оплачивается каждый нечетный год  работы, при этом параллельно с увеличением периода между приростами надбавки уменьшается ее шаг. Однако в четные годы работы у сотрудников множество других возможностей увеличения оклада, например, выполнение большего количества менеджерских функций, переход на должность с более высокой степенью ответственности, что при достаточно быстром росте организации, как правило, всегда возможно.

Последующее увеличение периода прироста данной надбавки обусловлено  необходимостью стимулировать рост сотрудника, чтобы для увеличения своего дохода он не ограничивался ожиданием очередного прироста надбавки.

Рост надбавки прекращается после десятого года работы в ресторане, когда ее величина достигает  своего максимума.

Надбавка за руководство. Следующей компенсацией должна стать надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например, наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства.

3.Надбавка за  производственное поведение и  высокий уровень организационной культуры. Еже одна надбавка - надбавка за производственное поведение и высокий уровень организационной культуры. Иногда специфика бизнеса обусловливает невозможность количественно оценить усилия сотрудника, например, в объемах продаж при заключении выгодных контрактов с иностранными партнерами, и сравнить сложность решаемых разными сотрудниками задач, поэтому на предприятии должны ориентироваться на демонстрируемое поведение, уровень развития навыков, качество коммуникации с клиентом и формальные ошибки.

Для этого в  ресторане для каждого отдела должен быть выделен фиксированный  ежемесячный премиальный фонд в  форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован  полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению.

Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.

Данное решение  принимает руководитель ресторана  в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д.

Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы  представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

В случае, если сотрудник не согласен с оценкой  и распределением премиального фонда  руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю. На основании  расчетов и протоколов принимается  окончательное решение.

Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника.

Денежное вознаграждение – переменная часть.

Рассмотрим  переменную часть оплаты труда. Факторы, влияющие на переменную составляющую денежных выплат, специфичны для данного бизнеса и для отдела по работе с клиентами выделены следующие:

1. объем реализации,

2. объем поступления  денежных средств, 

3. объем дебиторской  задолженности. 

Каждый из этих факторов имеет свой вес, и, управляя этими весами, первое лицо управляет кадровой политикой ресторанав зависимости от ситуации во внешней среде и первостепенных задач предприятия.

Итак, денежное вознаграждение это (рис. 3.2).

Процентное  соотношение фиксированной и  переменной частей денежного вознаграждения составляет соответственно 0,3 и 0,7 при достижении плановых значений.

цена  должности

+

цена  поведения сотрудника

+

цена  результатов работы подразделения

+

надбавка  за производственное подразделение (эффективность).

 

Рис. 3.2. Структура  предлагаемого денежного вознаграждения

Рассмотрим  теперь уже упоминаемые выше социальные трансферты.

До сих пор  многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять  сотрудником некоторые ценные, затратные  для предприятий льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами.

Однако предоставление льгот обусловлено несколькими  причинами. Во-первых, очевидно, что  удовлетворенность заработной платы  зависит от баланса между ожидаемым  вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, ресторан должен дать своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это  способ рассматриваемого предприятия  конкурировать с другими в  вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные  трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению  к работе, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

3) Постоянная  часть социальных трансфертов  должна быть ориентирована на  удержание сотрудников и повышение  конкурентоспособности предприятия на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

Так, в качестве постоянных трансфертов можно использовать следующие: транспортные льготы, питание  для всех категорий, медицинское  страхование в зависимости от уровня сотрудника.

4) Переменные  социальные трансферты ориентированы  на поощрение сотрудников, однако  социальные переменные льготы  отличаются от премий тем, что  выделяют конкретного сотрудника  из числа других. Например, при  высоких результатах работы, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

Переменные  льготы зависят от поведения или  статуса сотрудника. Сотрудникам, которые  совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, предприятие должно помочь быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечить возможность дальнейшего роста. В этих целях следует использовать ссуды сотрудникам, оплату дополнительного обучения, а также обучение и стажировки сильнейших сотрудников за рубежом или на отечественных передовых предприятиях работающих в системе информационных технологий.

Предоставление  таких льгот может не требовать  значительных вложений со стороны предприятия, например, предоставление индивидуального  места на парковке или расположение кабинета и т.д.

Таким образом, на предприятии предлагается ввести следующую структуру социальных трансфертов (Рис. 3.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.3. Виды социальных трансфертов в предлагаемой компенсационной системе