Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления производительностью труда

В зависимости от традиций предприятия  и его структуры контроль может  осуществляться непосредственно на рабочих местах самими участниками  трудовых процессов, мастерами участков, службами управления персоналом и другими подразделениями. При этом могут использоваться методы табельного учета, статистические и расчетные методы, нормы, нормативы и стандарты, данные аттестации персонала.

Процесс управления производительностью труда очень широк и многогранен и требует чёткого понимания, осмысления и анализа. Изучив ряд концепций учёных-экономистов, работавших в область управления производительностью труда, становится очевидным, что процесс управления нуждается в постоянном стратегическом и оперативном планировании, измерении и контроле. Необходимо разрабатывать программы управления производительностью труда, разрабатывать концепции с учетом факторов влияющих на неё, внедрять инновации в структуру и в процесс управления.

1.3 Повышение производительности  труда как результат эффективного  менеджмента

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов. Рассматривая факторы на уровне отдельного предприятия, их можно разделить  на две группы:

- внешние, т.е. не находящиеся под управлением предприятия (действия правительства, законодательство, инфраструктура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально-экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обеспеченность природными ресурсами, состояние трудовых ресурсов, культура и социальные ценности и пр.);

- внутренние, т. е. находящиеся под управлением предприятия (стратегические решения, организационные вопросы, трудовые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество продукции, условия труда, информация и пр.) (Приложение 2).

Эти факторы могут влиять на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения. Особую сложность представляет необходимость учета внешних, нередко труднопредсказуемых факторов. Что же касается внутренних факторов, то их влияние на производительность труда в большей степени определено и легче поддается оценке при планировании. Анализ и обобщение факторов, способствующих росту производительности труда, помогает менеджерам координировать усилия персонала организации, что само по себе служит одним из главных условий обеспечения производительности на всех стадиях и уровнях управления организацией. Самая сложная проблема, связанная с планированием производительности труда, заключается в том, чтобы выявить, уравновесить, стабилизировать различные тенденции, а не только определить приемлемый для организации уровень производительности труда. Организации, способные учесть противоречивые тенденции, будут иметь преимущества перед конкурентами в период резких экономических колебаний [36,с. 66].

Классификация факторов роста производительности труда по внутреннему содержанию в сущности приведены в таблице  4.

Таблица 4

Факторы роста производительности труда

Последовательность действий при  использовании метода учета вышеперечисленных  факторов выглядит следующим образом: первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях, а далее - суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде.

Для определения влияния того или иного фактора на рост производительности труда рассчитывается экономия рабочей силы по отношению к численности работников, необходимых для выполнения планируемого объема работ при базовой производительности труда (выработке), а также рассчитывается экономия рабочей силы, например, за счет модернизации действующего или внедрения нового оборудования [21, c.86].

Следующая группа факторов, учитываемых  при планировании производительности труда, связана с совершенствованием управления, организации производства и труда. При расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией используется метод сравнения (существующей в данном предприятии численности работников управления с численностью занятых в сфере управления в передовых предприятиях с более совершенной структурой управления, а также с проектными данными) [15, с. 194].

Влияние совершенствования нормирования труда на рост его производительности устанавливается с помощью прямого  счета, т.е. определением соотношения между численностью работников при научно обоснованных нормах и существующей численностью.

Измерение и планирование производительности труда осложняется тем, что многие предприятия производят несколько  продуктов или услуг; производят продукцию, свойства которой с трудом поддаются количественной оценке (продукцию предприятий сферы обслуживания и функциональных подразделений нередко трудно выразить количественно); характеризуются непрерывным изменением цен и издержек; вносят постоянные изменения в продукты, технологические процессы; вынуждены учитывать другие критерии эффективности деятельности.

В современных условиях наряду с  традиционными для отечественной  теории и практики показателями непосредственно  труда, учитывающими только трудовые затраты (отношение общего объема продукции к количеству затраченного на его производство труда в единицах рабочего времени), целесообразно использовать и многофакторные показатели производительности, принимающие во внимание затраты не только труда, но и других ресурсов — сырья, материалов, топлива, энергии, услуги по сбыту и др.

Поскольку повышение производительности труда связано с изменением всех затрат производства, необходимо управление этими процессами, их планирование и координирование (включая занятость, структуру кадров, технологию и оборудование, продукцию и рынки сбыта).

В последнее время много и  часто говорят об оптимизации  численности персонала как обязательном направлении повышения производительности труда. Думается, однако, что этот термин у нас понимают несколько однобоко. Оптимизация численности персонала, безусловно, является необходимой составляющей работы по повышению производительности труда – такую оптимизацию следует проводить и в разрезе категорий работающих на предприятии в целом, и исходя из перспективных и текущих задач, выполняемых конкретным подразделением. Вместе с тем нужно помнить о том, что 90-е годы XX века были отмечены существенным, если не сказать катастрофическим, падением производительности труда на отечественных промышленных предприятиях. Логично предположить, что пропорционально упали и объемы производства. Это означает, что уменьшившаяся и продолжающая уменьшаться численность работников предприятий вступает в противоречие со сложившейся производственной инфраструктурой, а в отдельных случаях приближается к технологическому минимуму [23, c.118].

В связи с этим никак нельзя ставить  знак равенства между оптимизацией численности и сокращением персонала  – меры вынужденной и, как правило, не эффективной. Куда перспективнее  повышать объемы производства и реализации продукции при рациональном ограничении роста численности персонала.

Наконец, ситуация на рынке труда  обусловливает включение в программу  управления производительностью труда  мероприятий по еще одному направлению  – подготовкe и переподготовке персонала, повышению его квалификации. Причем в данном направлении необходимо принимать срочные, комплексные и, без преувеличения, неординарные меры. Пожалуй, усилия, предпринимаемые именно в этой области, способны принести наибольший эффект в работе по повышению производительности труда.

Отдельно хотелось бы сказать о  роли нормирования труда, к централизации  которого в рамках всего предприятия  нужно непременно стремиться. Установление корректных норм труда – основа эффективной системы его оплаты, правильного определения себестоимости продукции, ценообразования. Функции нормирования труда как меры оплаты труда, критерия формирования цены продукции хорошо известны. К сожалению, куда меньшее значение придается управленческой функции нормирования – о ней на предприятиях вообще нередко забывают. Между тем именно управленческая функция нормирования труда видится главной. Отсутствие четкого планирования и грамотного управления обходится предприятию слишком дорого: производительность труда падает, как следствие, растет себестоимость продукции, появляется необходимость в снижении любыми средствами затрат на оплату труда, обостряются противоречия между работодателем и работником, дезорганизуется производство и т. д.[26, c.82]

Результаты нормирования труда  могут использоваться и в качестве инструмента оценки применяемых (планируемых к внедрению) технологий, а также критерия формирования технологических циклов изготовления продукции. Практика разработки проектной технологии и проектной трудоемкости при постановке на производство новой продукции существовала в ряде отраслей промышленности и ранее, а сегодня к ее возобновлению подталкивает рынок. Суть методики в том, что после запуска нового технологического цикла проектная и действующая технологии и соответственно проектная (расчетная) и действующая трудоемкость сопоставляются между собой и результаты анализа в последующем закладываются в основу разработки мероприятий по повышению производительности труда. При наличии хорошего знания технологии и экономики удается добиться снижения трудоемкости минимум на 30%, а то и в три раза. Конечно, снижение трудоемкости и повышение производительности труда – вещи не тождественные, но тесно взаимосвязанные [27, c.103].

При корректном нормировании труда  нужно постоянно изучать, насколько эффективно используется рабочее время, анализировать и устранять потери. В устранении потерь рабочего времени ведущую роль играют два фактора – внедрение грамотной системы табельного учета и целенаправленная работа линейных руководителей, прежде всего мастеров. Если с первым направлением дело обстоит относительно благополучно, то реализация второго на большинстве предприятий пока сопряжена с определенными трудностями. Обеспечить успешную организацию работы линейных руководителей как раз и призваны подготовка и переподготовка персонала, повышение его квалификации, предусмотренные нашей программой управления производительностью труда.

Кроме того, сегодня мы подошли  вплотную к следующим задачам  – расширению нормирования труда  вспомогательных рабочих и  установлению обоснованных норм труда служащих.

Глава 2. Анализ производительности труда на предприятии на примере  ОАО «Тулахлебопродукт»

2.1. Краткая характеристика  предприятия

ОАО "Тулахлебопродукт" - крупный  поставщик сортовой муки для хлебозаводов Центрального региона России. Кроме мукомольного производства, предприятие занимается торговлей фуражными культурами.

ОАО "Тулахлебопродукт" является членом Мукомольного и зернового  союза. 

В октябре 1937 года решением областного совета депутатов была образована Тульская областная контора "Заготзерно", в сферу деятельности которой входили заготовка, хранение и переработка зерна для нужд народного хозяйства. Вскоре контора была преобразована в Тульское  областное управление хлебопродуктов. В состав производственной базы управления вошло 18 хлебоприемных предприятий, четыре элеватора, пять мельниц, два крупо - и три комбикормовых завода, монтажно-наладочный участок, а также экспедиция по защите хлебопродуктов. На предприятии на тот момент могло единовременно храниться более 1.5 миллиона тонн зерна. Ежедневно производилось 1.7 тысяч тонн комбикормов, более 750 тонн сортовой и 300 тонн ржаной муки. Хлебоприемные предприятия, входящие в состав управления, могли принять и просушить свыше 100 тысяч тонн зерна в сутки.

В 1992 году управление было реорганизовано в ОАО "Тулахлебопродукт". Сейчас в его собственности есть мельница для сортового помола производительностью  более 50 тонн муки в сутки, два заготовительных  хлебоприемных предприятия и  специальное автохозяйство для доставки зерна на мельницу и муки потребителям.

В ОАО "Тулахлебопродукт" работает 80 человек. Сотрудники предприятия  регулярно повышают квалификацию в  Международной промышленной академии.

ОАО "Тулахлебопродукт" является постоянным участником московских специализированных семинаров, выставок, смотров и конференций. Продукция предприятия является одним из лауреатов конкурса "100 лучших товаров Тульской области". В 2005 году ОАО "Тулахлебопродукт" получило бронзовую, а в 2006 году - серебряную медаль на Всероссийском смотре конкурсов качества муки и круп. 

ОАО "Тулахлебопродукт" действует  на основании Устава.

ОАО "Тулахлебопродукт" в настоящее время  специализируется на хранении и переработке зерна. Основные виды продукции: мука пшеничная хлебопекарная высшего, первого и второго сортов, а также манная крупа и пшеничные отруби.