Социально-психологический климат в коллективе: современное состояние и пути улучшения (на примере ОАО «БМЗ» г. Жлобин)

Завод стремиться улучшить отношения внутри коллектива такими способами как мотивация персонала путем повышения квалификации, возможность карьерного роста, а тем самым и ростом заработной платы. За 2010г. количество обученных рабочих увеличилось на 148 чел, служащих на 24, специалистов на 953 чел., руководителей снизилась на 6 чел., т.к. хорошие специалисты на предприятии ценятся, и текучести кадров среди руководителей предприятия почти не происходит.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Основные пути улучшения психологического климата в коллективе на ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК»

 

 

3.1 Экономическое обоснование мероприятия по повышению мотивации персонала ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК»

 

 

Проблема мотивации и стимулирования активности трудового коллектива занимает центральное, ведущее место в социальном механизме управления. Мотивация и стимулирование выступают основными элементами побудительных сил трудовой активности.

Сущность мотивации можно определить следующим образом: потребности – мотивы – активность.

Дополнительной (вторичной) по отношению  к мотивам побудительной силой  являются стимулы. В зависимости  от направленности стимулы могут  либо усиливать действия мотивов, либо нейтрализовать их, либо изменить направление их действий [23, с. 28].

Если мотив сугубо личностный, психологический, то, условно говоря, стимул состоит  из двух актов: объективного (изменение условий жизнедеятельности) и субъективного (реакция личности на это изменение). Человек оценивает изменения условий жизнедеятельности со своими потребностями и ценностными ориентациями.

На психологическом уровне активность личности есть результат действия двух процессов: мотивации и стимулирования.

Поэтому основу мотивации личности составляет удовлетворение потребностей, проявляющихся в самой различной форме. Содержание и направленность потребностей определяют структуру мотивации личности. В процессе стимулирования к внутренним первичным побудительным силам (мотивами) присоединяются внешние дополнительные побудительные силы (стимулы). Схематически процесс стимулирования активности личности можно изобразить так: потребности – мотивы – стимулы – активность. Воздействие стимулов лишь тогда приводит к какому-то результату, когда они совпадают с внутренней мотивацией [24, с. 214].

Стимулы как социальная категория, характеризующая поведение человека в обществе, представляют собой общественно значимые побуждения, обусловленные социальными отношениями. В функциональном отношении они, как и мотивы, выступают в качестве элементов социального механизма управления производством.

Поскольку мотивация и стимулирование активности различаются как процессы по способу осуществления (мотивы – объективный акт, стимулирование – объективно-субъективный акт), то специфика этих процессов отражается на их организации.

Организация мотивации состоит в целенаправленном формировании потребностей путем воздействия всей системы на личность (непосредственное влияние) и на базе изменения социальных условий (опосредованное влияние); организация стимулирования осуществляется посредством воздействия на социальную практику жизнедеятельности и отношения личности (непосредственное влияние) и на сознание работника (опосредованное влияние) [25, с. 118].

Учитывая изложенное, главная задача руководителя состоит в определении потребностей работников, повышении уровня их сознательности (формирование системы мотивации) и создании оптимальных условий жизнедеятельности для проявления личностью своей активности, превращения труда в творческую деятельность, в первую жизненную потребность; тогда труд работника станет своим собственным вознаграждением.

Один из видов активности группы работников – инновационная активность, направленная на осуществление нововведений: прогрессивных преобразований технологии производства, методов его организации и управления, условий и содержания труда. Инновационная активность отличается от традиционной своей неопределенностью и риском. Она требует от осуществляющих ее работников фантазии и мобильности, творчества, стремления к достижению успехов, к повышению содержательности работы с помощью нововведений и т.д.

Главная особенность инновационных  процессов при решении социальных проблем заключается в том, что в сложившемся хозяйственном механизме у работников отсутствуют экономические стимулы к осуществлению нововведений [26, с. 123-126].

Субъекты этой деятельности – новаторы – не представляют собой однородного слоя, т.е. группы людей, занимающих в обществе одинаковое положение, которые можно условно разделить на четыре группы:

• к самому нижнему уровню относятся независимые новаторы, которые находятся в наиболее ущемленном положении - неработающие новаторы и пенсионеры. Их независимость заключается в том, что, внедряя свое новшество, они рассчитывают только на свои силы, не соответствующие профилю своей организации.
• рабочие, самостоятельно работающие и внедряющие рационализаторские предложения и изобретения. Они имеют для этого несколько больше возможностей, чем независимые новаторы, и количесвенно меньше, чем другие группы, так как формально инновационная деятельность не входит в круг их обязанностей.
• руководителям и специалистам предприятий предписано заниматься внедрением в производство достижений науки и техники, поэтому у них больше возможностей заниматься процессом внедрения нововведений, чем предыдущим группам.
• руководители и специалисты высшего уровня иерархии субъектов инновационных процессов.

Каждый из четырех уровней делится  на две группы. Это новаторы по духу, осуществляющие нововведения в силу внутренних побуждений, и новаторы по должности, внедряющие новшества по указанию сверху [26, с. 202].

Субъекты инновационных процессов  – это новаторы по духу, которые проявляют самостоятельную активность в сфере обновления, в отличие от новаторов по должности. Внешне их трудно отличить, так как разница между ними лежит, прежде всего, в системе ценностей. Практически термин «новаторы» в литературе применяется ко всем категориям работников.

Процесс инновационной деятельности состоит из следующих стадий: создания (разработки) новшества, распространения и использования его непосредственно в организации [27, с. 191-193].

Другой подход выделяет четыре стадии: создания новшества, институционализации, распространения и внедрения. Стадия институционализации служит фильтром, который задерживает рискованные и непроверенные новшества. Обычно без затруднений проходят те новшества, которые предложены организациями или группами ученых с мощным социальным положением в новаторской деятельности, а независимые разработчики имеют гораздо меньше шансов.

По своей природе инновационная деятельность носит коллективный характер. Она требует участия многих людей, входящих в различные профессиональные и должностные группы, кооперации, и координации их совместной деятельности по внедрению. Особое значение имеет вертикальное взаимодействие между различными профессионально-должностными группами работников, зависящие от их интересов и социально-экономического положения в системе производства и управления. Ключевыми фигурами в этих взаимодействиях бывают руководители и главные специалисты.

В рамках процесса инновационного взаимодействия каждая группа характеризуется определенной позицией, которая выражается в определенном отношении к нововведению. Характер этих отношений может способствовать успеху инновационного процесса или препятствовать ему.

В осуществлении инновационного процесса возникают трудности. К главным  трудностям относятся пассивность  людей, дефицит квалифицированных и заинтересованных во внедрении работников и материально-технических средств. Трудности с работниками возникают, если они опасаются сокращения и снижения заработной платы; боятся не справиться с новыми обязанностями; отсутствует система морально-материального поощрения в процессе внедрения новшества; т.е. при опасении ухудшения их социально-экономического положения [28, с. 203].

Таким образом, благоприятный психологический  климат в коллективе оказывает эффективное  воздействие не только на психологическое  здоровье людей, однако и влияет на экономические параметры организации: производительность труда, качество выполняемой работы, статичность коллектива. Для поддержания благоприятного психологического климата необходимо иметь представление о факторах, оказывающих на него влияние. Совокупность грамотной организации структуры коллектива, достойного материального поощрения, эффективного в каждом конкретном коллективе стиля руководства могут значительно помочь в профилактике возникновении конфликтности в коллективе и предотвратить формирование неблагоприятного психологического климата [29, с. 47].

Большая роль в  этом процессе принадлежит своевременной диагностике психологического климата и безотлагательной коррекции зарождающегося неблагополучия в коллективе. Диагностика психологического климата в коллективе имеет многопрофильный характер. Для расширенной диагностики следует применять комплекс методик и процедур, позволяющих наиболее полно составить картину неблагополучия в коллективе. Во время диагностики также необходимо придерживаться логической схемы исследования. Арсенал современных методик диагностики очень широк – среди них наиболее популярны различные опросники и метод социометрии.

При соизмерении затрат и результатов  в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить [30, с. 69].

Источником эффекта от мероприятий по повышению мотивации в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой мотивационной политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая.

В общей эффективности мотивации  персонала можно выделить социально-экономическую эффективность, которая выражается в улучшении психологического климата в научном центре за счет введения стимулирующих факторов в работе и снижения текучести кадров.

Эффект от уменьшения текучести  кадров рассчитывается по следующей формуле:

                               Э_т=З_н×Ч×(К_т1–К_т2),                                                 (1)

где: З_н – затраты на новичка;

Ч – среднесписочная численность  работников;

К_выб1, К_выб2 – коэффициент оборота по выбытию соответственно до и после внедрения мероприятий по совершенствованию морального стимулирования труда.

Затраты на новичка определяются по следующей формуле:

                                 З_н×= З_от/Р_от,                                                      (2)

З_от – затраты на отбор персонала;

Р_от – количество отобранных кандидатов

Рассчитаем социально-экономический  эффект от уменьшения текучести.

В 2010 году на ОАО «БМЗ» уволилось 39 человек.

Среднесписочная численность работников ОАО «БМЗ» в 2010 г. составляла 11467 человек.

Коэффициент оборота по выбытию  в 2010 году составлял 0,3% (по данным таблицы 3).

В результате проведения мероприятий  по совершенствованию системы морального стимулирования в научном центре ожидается, что коэффициент оборота  по выбытию снизится на 0,1% и составит:

К_выб2=0,3-0,1=0,2%.

Затраты по поиску нового работника включают в себя материальные затраты (размещение рекламы, оплата услуг кадровых агентств) в размере 2000 тыс. руб. и 16 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего затратную плату 2500 тыс. руб. и составляют 2238 тыс. руб.

Эффект от уменьшения текучести  кадров составит:

Э_т=2238×11467×(0,003-0,00,1)=51326 тыс. руб.

Таким образом, социально-экономический  эффект от мероприятий по улучшению  морального стимулирования труда сотрудников  ОАО «БМЗ» составит 51326 тыс. руб.

Как видно из выше приведенного предложения по повышению мотивации персонала ОАО «БМЗ», эффект от уменьшения текучести кадров составил 51326 ты. руб. в год.

 

 

3.2 Экономическое обоснование мероприятия по внедрению системы адаптации на ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «БМК»

 

 

Совершенствование социально-психологического климата  коллектива - это задача развертывания  социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей.

Значимость  социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива [31, с. 47].

Формирование  благоприятного социально-психологического климата в коллективе способствует повышению экономических показателей  организации. Благоприятная психологическая атмосфера способствует увеличению уровня производительности труда персонала, постоянному обновлению предлагаемых услуг и их качества, снижению себестоимости и затрат на систему движения персонала, а также формированию репутации и имиджа организации [32, с. 142].

Главным критерием  социально-экономической эффективности  является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни. Эффективность проекта необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.