Совершенствование мотивации персонала организации

1.3 Зарубежный опыт применения и исследования мотивации,

стимулирования  и оплаты труда работникам

Развитые страны с  рыночной экономикой накопили разнообразный  опыт организации заработной платы  и других форм мотивации труда на предприятиях, в учреждениях и организациях, который в определенной мере можно использовать в России. Однако надо иметь в виду, что у нас есть свои традиции и свой опыт организации заработной платы, который нельзя полностью игнорировать и не учитывать при этом особенности переходного периода. Поэтому правильно говорить о сочетании и дополнении отечественного и зарубежного опыта, что сейчас, например, и происходит с оплатой труда в Японии и США. Попытки перенести в Японию и внедрить чисто американские методы закончились неудачей.

Из всего многообразия зарубежного опыта организации  оплаты труда можно условно выделить: американский, японский и западноевропейский. Наибольшей особенностью отличается организация  оплаты труда в Японии, где раньше размер оплаты труда определялся возрастом и стажем, но затем все большее значение стали приобретать квалификация и эффективность труда. В результате такой интеграции главными факторами, определяющими размер оплаты труда, стали эффективность труда (трудовой вклад) и стаж.

Важной особенностью оплаты труда в Японии является неуклонный рост реальной заработной платы в  течение последних десятилетий. При определенном росте цен заработная плата увеличивается в больших  размерах. Серьезное значение в японской практике придается выплатам в конце года или два раза в год в виде бонусов по результатам работы каждого работника. Размер этих выплат доходит до четырех месячных зарплат. Кроме того, важной особенностью мотивации труда в Японии является забота фирмы о бытовых условиях своих работников. Как известно, низкий уровень оплаты труда специалистов, ученых, научных сотрудников в странах СНГ по сравнению с доходами других категорий работников - одна из причин «утечки мозгов», активизации оттока из суверенных государств интеллектуальных ресурсов, использования их не по назначению. Например, кандидат наук или доктор наук, как правило, получает меньше, чем кооператор или работник совместного предприятия. В зарубежных странах в силу исторических, экономических и социальных особенностей сложилась различная дифференциация заработной платы: в одних она больше, в других - значительно меньше. В организации стимулирования инженерно-технических работников, специалистов целесообразно использовать опыт США, который позволяет заинтересовать талантливых и перспективных инженеров в реализации своих интеллектуальных способностей, разработке и внедрении достижений НТП. По уровню оплаты труда инженерные кадры занимают здесь одно из ведущих мест. По отношению к инженерам заработная плата квалифицированных рабочих (механиков, ремонтников, строителей, инструментальщиков, машинистов, операторов, энергетиков) составляет 63%, а полуквалифицированных и неквалифицированных рабочих (сборщиков, водителей легковых автомобилей, подносчиков материалов, мойщиков оборудования, подручных, разнорабочих и т.п.) - менее 50% .

В последние годы в  США, Франции и многих других странах  получила широкое распространение  индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг. Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, Целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате. Данная задача решается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (ила должности).

Анализ практики использования  оценки заслуг показывает, что расширился контингент работников, на которых  она распространяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы ИТР, руководящих работников и служащих, результаты труда которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного процесса сближения содержания труда работников умственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг ИТР проводит 80% компаний, а рабочих - приблизительно 50%.

Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно  для управленческих работников и  специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Вместе с тем есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма «ЗМ» применяет политику заработной платы, основанную на оценке всех 3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в большей степени ориентироваться на индивидуальные результаты. Показатели производственной деятельности коллективов предприятий в значительной степени зависят от того, как раскрывается творческий потенциал каждого работника. Чтобы заинтересовать наемных работников в конечных результатах деятельности предприятия, собственник, предприниматель вынуждены делиться с ними частью прибыли.

Внедрение системы участия  в прибыли направлено на обеспечение  стабилизации экономического состояния  предприятии и социально-экономической  системы в целом. Предприниматель  стремится создать у работников фирмы ощущение партнерства, сотрудничества, снять отчуждение человека от собственности. Западные экономисты считают, что участие работников в прибылях будет способствовать формированию у них предпринимательского мышления, заинтересованности в развитии фирмы. В результате достигается положительное влияние на рост производительности труда, снижение затрат фирмы, улучшение качества продукции и снижение текучести кадров. Западные исследователи выделяют характерные черты, определяющие эффективность системы участия работников в прибылях предприятий:

1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску решений производственных проблем;

2) определение размера  вознаграждения должно базироваться  на показателях, на которые  работники могут оказать реальное воздействие, прежде всего, в лучшую сторону. По данным обследования Американского Центра по производительности, проведенного в 2002 г., многие компании сообщили, что участие в прибыли позволило значительно оздоровить атмосферу на производстве, лучше мотивировать работников на повышение производительности труда;

3) работники обязательно  должны сами участвовать в  разработке систем участия в  прибыли, в разделении выгод  от повышения производительности  труда. Рядовым рабочим и служащим  часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участке и соответственно за что нужно премировать людей.

Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность системы  участия в прибылях, является размер вознаграждения. Установлено, что чем ближе вознаграждение к 50% от базового ФЗП, тем лучше результаты деятельности компаний. Например, в «Мотороле», где 90% работников охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базового годового ФЗП. На предприятиях этой компании в среднем уровень брака снизился на две трети, резко сократились внутрипроизводственные запасы, прирост производительности труда на многих участках составил 20-30%.

Систем участия в  прибылях даже в одной стране много. Доходы работников по системам участия в прибылях в большинстве случаев не могут быть использованы сразу. Они помещаются на депозит предприятия и не могут быть изъяты наличными до выхода работника на пенсию или до оговоренного срока, либо в случаях финансовых затруднений: покупка дома, болезнь, расходы на образование и т.п. Разумеется, нельзя механически перенести шведский, японский или какой-либо опыт в нашу экономику. Однако в сочетании с отечественным опытом он полезен и помогает активизировать поиск новых подходов и моделей организации, а регулирования оплаты труда в современных условиях. Вывод по первой главе:

Мотивация – это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или  целей организации. Предлагается и  ряд других определений мотивации и её классификации.

Обычный работник мотивируется в организации по двум направлениям: возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, в оплате труда, признанием его личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех; взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников.

Собственные потребности  побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Напряжение может быть конструктивным, если организация  предоставляет такие возможности  для всех. Создание конструктивного напряжения, т.е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотивации большинства сотрудников на высший уровень.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ГЛОБАЛ РЕСТОРАНТС УФА»

2.1 Общая характеристика ООО  «Глобал Ресторантс Уфа»

Компания «Глобал Ресторантс Уфа» развивает на ресторанном рынке Уфы всемирно известные бренды российских и зарубежных лидеров данной отрасли: ОАО  «Росинтер Ресторантс Холдинг» (крупнейшая сеть предприятий общественного питания в России и СНГ) по торговым маркам «Планета Суши» и «IL Патио» и международной компании «Yum!Brands» по торговой марке «Ростик’с-KFC» в Республике Башкортостан.

Главные приоритеты компании - это безупречное качество во всем и забота о своих дорогих Гостях!

В любой момент вы можете укрыться от шума и городских забот  в уютных интерьерах "Планеты  Суши" и насладиться великолепными блюдами и отличным сервисом в неповторимой атмосфере современной Японии по очень приятным для такого качества ценам.

"Планета Суши" –  это сеть, которая на сто процентов  оправдывает свое название. И  не только потому, что здесь предлагают большой выбор суши, но еще и из-за того, что сеть уверенно стремится заполнить своими заведениями все возможное пространство. У "Планеты Суши" есть одно большое достоинство – она всегда под рукой. Основным блюдом меню, конечно, являются суши. Они готовятся из самых качественных и свежих продуктов. Здесь можно утолить жажду превосходным зеленым чаем, отведать настоящее японское пиво, сливовое вино и, конечно же, саке.

Каждый ресторан «IL Патио» просто пропитан духом Италии. Разнообразное  меню представляет оригинальную кухню и культуру разных регионов Италии, атмосферу итальянского гостеприимства, отличный сервис и уютную домашнюю обстановку. Фирменное блюдо «IL Патио» — настоящая итальянская пицца. Здесь ее готовят по всем правилам с точным соблюдением старинной итальянской рецептуры.

«IL Патио» – ресторан для всей семьи. Сложно найти более  приятное место для проведения семейного  ужина, посиделок с друзьями или  деловых переговоров. Придя однажды  в Иль Патио вы снова и снова  будете возвращаться сюда не только, чтобы в очередной раз попробовать удивительно вкусные блюда, но и чтобы побывать на маленьком островке Италии в городских буднях.

"Ростик'с-KFC" - популярная  сеть предприятий быстрого обслуживания, специализирующаяся на блюдах  из курицы и работающая в соответствии с международными стандартами качества. "Ростик'с-KFC" - это подходящее место для тех, кто настроен на ритм и динамику современной жизни, у кого есть желание быть активным, здоровым, успешным. Здесь можно отведать знаменитую курочку в хрустящей панировке, приготовленную по рецепту, который компания KFC держит в секрете; в основе оригинальной рецептуры - смесь из 11 трав и специй, придающая незабываемый, любимый во многих странах вкус и аромат куриным блюдам.

"Ростик'с-KFC" - это  идеальное место для того, чтобы провести выходные с детьми, друзьями, близкими; это сеть, которая делает жизнь комфортнее и веселее.

Для выполнения функций  управления предприятиями, организациями  общественного питания создается  соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Применительно к отдельному предприятию (объединению) общественного питания она может быть цеховая, характерная для крупных, бесцеховая – для небольших предприятий.

Важной проблемой формирования структуры управления “Глобал Ресторантс Уфа” являлось  создание не только структуры в целом, но и ее органов  управления. Структурные подразделения  органов управления можно объединить в следующие группы:

- руководство   “Глобал  Ресторантс Уфа”– это те работники,  которые руководят всеми структурными  подразделениями органа управления (руководитель, его заместители,  коллегия и др.);

- отраслевые структурные  подразделения   “Глобал Ресторантс Уфа”– руководят отдельными частями объекта управления;

- функциональные структуры  подразделения реализуют какую-либо  одну функцию управления (например, управление Министерства торговли: финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);

- вспомогательные структуры  подразделения, обеспечивающие работу  органа управления (управление делами).

Линейная структура  управления, которая используется в   “Глобал Ресторантс Уфа” характеризуется  тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы (рис. 2.1.1).