Совершенствование мотивации персонала предприятия (на примере компании "Макси")

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. [16]

Теория "ХУ" Д. Макгрегора.

К числу наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда относится теория "ХУ" профессора Мичиганского университета Дугласа Макгрегора. Она включает две противоположные теории: теорию "Х" и теорию "У".

Теория "Х" исходит из того, что:

• средний человек ленив и стремится избегать работы;
• работники не очень честолюбивы, бояться ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
• для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой наказания, не забывая при этом и о вознаграждении;
• строгое руководство и контроль является главными методами управления;
• в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке как о недобросовестном и безынициативном работнике следует строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория "У" строится на противоположных теории "Х" принципах и включает следующие постулаты:

• нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
• при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
• лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;
• при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
• трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Главный практический вывод теории "У" таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Теория "Х" воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория "У" является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Согласно рекомендации Макгрегора, теорию "ХУ" необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководители должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована от состояния "Х" к состоянию "У".

Теория постановки целей Э. Локка.

В основу теории постановки целей (целеполагания) легли исследования Эдвина Локка. Локк предполагал, что постановка целей - познавательный процесс, имеющий практическую пользу, и что индивидуальные сознательные цели и намерения определяют поведение индивида. Когда человек приступает к выполнению какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута поставленная перед ним цель. Цели формулируются до начала деятельности работника. В основе процесса выбора целей лежит несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению ощущения напряжения, уменьшающегося только после достижения цели в будущем. [16]

Эта теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Модель постановки целей изображена на рис.4. [9]

 

Рис.4 Модель теории постановки целей.

 

Локк считал, что более серьезные и сложные цели приводят к более высоким результатам и уровням производительности, если эти цели восприняты личностью. [16]

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. [40]

 

 

1.3 Характеристика системы мотивации персонала

 

1.3.1 Система мотивационных мер предприятия

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального и социального характера. Схема системы мотивации персонала предприятия представлена на рис.5.

Рис. 5. Схема системы мотивации персонала предприятия

 

Приобщение к корпоративной культуре предприятия, основанное на сознательном разделении каждым работником образующих ее правил, норм, ценностей и взглядов закладывает основы для самомотивации персонала в целом. В отсутствие внешней мотивации (стимуляции) это на первых порах неминуемо приводило бы к возникновению социальных конфликтов между работниками предприятия, а в конечном счете - сводило бы на нет эффективность деятельности предприятия. Таким образом, "древнейшим" компонентом подсистемы внешней мотивации являются меры материального характера.

В основе мер материального характера лежит оплата труда работников, в виде заработной платы, премий и надбавок. Различают две формы заработной платы - сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной - уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. Премии, то есть дополнительные денежные суммы для поощрения достигнутых успехов, могут выплачиваться работникам вместе с зарплатой. Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и пр. Они не связаны с выполнением каких-то дополнительных обязанностей. [27]

Также руководители предприятий применяют к своим работникам меры нематериального характера, прежде всего в форме предоставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.

Гарантии - это "средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально - трудовых отношений". Отметим, что гарантии играют определяющее значение не только для нематериальной стимуляции работ - ников, но и для обеспечения законного характера трудовых отношений между работником и работодателем (например, гарантии на сохранение рабочего места на период отпуска).

В свою очередь, компенсации - это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. Например, связанные с их пребыванием в командировке. В целом ряде случаев компенсациям может быть придана неденежная форма - проездные билеты (предоставление транспорта) для следования от места проживания к месту работы и обратно, талоны на питание (либо выдача отдельных видов продуктов - молока и т.п.), спецодежда (униформа).

Свою роль в качестве одной из нематериальных мер мотивации выполняют и предоставляемые отдельным категориям работников предприятия льготы. Льгота заключается в предоставлении кому - либо из работников в порядке, предусмотренном законодательством РФ определенных преимуществ в форме частичного или полного освобождения от выполнения единых правил (обязанностей), установленных для персонала, либо в форме облегчения (упрощения) их выполнения. В качестве льготы можно рассматривать предоставление некоторым категориям работников предприятия (молодым многодетным семьям, ветеранам труда) беспроцентной целевой субсидии (ссуды) для улучшения жилищных условий (приобретения жилья в собственность). Мотивационные меры материального и нематериального характера на большинстве предприятий дополняются мерами организационного и социального характера.

Основными организационными мерами являются поощрения и наказания. Правом применения указанных мер в отношении различных категорий персонала обладает руководитель предприятия и иные должностные лица. Общий порядок применения мер поощрения и наказания (в форме дисциплинарных взысканий) в отношении работников предприятия определен трудовым законодательством РФ. Работодатель вправе поощрять работников предприятия, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, и с этой целью применять по отношению к ним различные виды поощрения: объявление благодарности; награждение ценным подарком или почетной грамотой; представление к почетному званию "Лучший по профессии".

За неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей работодатель вправе объявить работнику замечание или выговор, а также инициировать в отношении работника процедуру увольнения.

Основными мерами социальной мотивации являются общественное одобрение и общественное порицание, применяемые соответственно в отношении наиболее и наименее добросовестных работников предприятия. Право принятия решения о применении указанных мер в отношении работников обычно предоставляется коллективу (общественному выборному органу) предприятия.

Специфика мер социальной мотивации заключается в том, что результаты их применения проявляются прежде всего в изменении общественного отношения к тому или иному работнику и, соответственно, в изменении его репутации. Для формирования репутации работников руководство предприятия, как правило, использует средства внутрикорпоративных связей с общественностью, которыми являются СМИ предприятия (как печатные, так и электронные) и официальные и неофициальные публичные мероприятия (собрания, праздники).

Общая система основных мотивационных мер персонала предприятия представлена на рис.6. [27]

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением, наказанием и неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, снижает степень уверенности в себе. Важно стремится к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. В первую очередь, это касается материальных наказаний. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Когда размер штрафа имеет верхний и нижний пределы это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.

 

 

Рис. 6. Общая система основных мотивационных мер персонала предприятия

 

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку сотрудников, мотивируют их трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.

С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. [36]

Одним из основных, применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является стимулирование. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. [34]

Стимулирование представляет собой процесс применения стимулов в интересах организации. Цель стимулирования - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности. [8]

Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом и основным его видом является оплата труда работников, начисляемая и выдаваемая различными способами. Выделяют следующие системы оплаты труда.

1. Повременная используется в тех организациях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда.
2. Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу.
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором.
4. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах.
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы. Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество.
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется на основе трудового стажа или рейтинга. Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы.
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Используется в тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеется участие работников в делах фирмы.[40]